(IT전략 #12) 기업의 비지니스와 전략, IT의 관계에 대해 Framework

IT에 의한 비지니스 변혁, 민관공창형 신규 사업의 사례

- 13:10 ~ 14:50

 

왜 약소를 그만두었습니까 (2013년 강연 자료 베이스)

- 10년 전까지는 잘 대학이나 지방의 상공회의소에서 강연했었으니, 오늘의 강연 내용도 그 때의 자료를 베이스로 하고 있습니다. 

 

 과거의 샐러리맨의 시점의 변화

20대 자신의 것

30대 부문, 부하의 시선

40대 사업부의 시점

50대 회사의 시점

60대 업계의 시점

70대 일본의 시점

 

20대 : 일본의 시점

30대전반 : 대기업의 시점 (외자계 컨설팅)

30대후반 : 중소기업의 시점

40대 : 개인회사의 시점

점점 시야가 좁아지고 있다? 

하지만 70대가 되서 처음 일본의 것을 생각하더라도 늦다!

 

20대 : 일본의 시점 

30대 전반 : 대기업의 시점 (외자계 컨설팅)

30대 후반 : 중소기업의 시점

40대 전반 : 개인 회사의 시점

40대 후반 : 중소기업의 시점 + 대기업 컨설팅 + 일본의 시점

- 라곤 해도 가능한 범위는 실제로는 30대보다 좁다. 

 

경력 

1995년 

 

이른바 국가의 '커리어' 관료의 일은? 

- 법률 원안 작성 (진흥법 vs. 규제법)

- 인센티브 제도 : (예산, 세금, 재정투융자의 배분)

- 기타 (비젼, 규제완화)

 

바꿔 말하면, '방향성'을 정해서, 그것을 향해 자원배분을 하는 것

cf. 1960년대의 산업정책 (성공예?)

 

현상은 어렵다?

1. '방향성을 정하는 것'의 어려움

2. '자원배분'의 어려움 

 

오늘날의 질문

- 지금이 2000년이라고 한다. 24년 전

- IT 프로모션 오피스의 정부 팀 리더다

- IT 프로모션을 위해 정부 부문에서는 어떤 일을 했어야했나

 

과거의 벤처기업은 언제 창업되었나?

- Google, Amazon, Facebook, Apple

- GREE, DeNA, mixi

- 라쿠텐, 소프트뱅크

- 엠쓰리,

Google	1998	GREE	2004
Amazon	1994	mixi	2004
Facebook	2004	DeNA	1999
Apple	1976

 

GAFA도, 일본의 초기 벤처와 2000년 전후의 창설

- 당시의 약소의 움직임은?

2001년 전자서명법 제정

 

EC화의 흐름은 맞췄다. B2C가 여기까지 성장하는 것은 읽지 못했다. 

지금시대에 있어서 국가가 방향성을 정하는 것은 불가능 

 

어느 기업이 어느정도 성장할지는 불명 

- 국가주도로 움직이는 것보다, 기업, 개인이 주체에서 움직일 필요 

cf. Google IPO (@2004)

 

왜 약소를 그만두었는가? 

1. 더 재밌는 일을 하고 싶었다. (재밌는 것은 20대에 꽤나 실현됐따)

2. '경제산업성의 미션'은, 경제산업성에 없어서도 달성 가능?

  - GDP와 고용

3. '얕고 넓게 행복'에서 '깊고 좁게 행복' (보람)

 

참고로 벤처 비교 자료를 보고서의 감상 (2012 -> 2024) 

- GAFA의 시대가 길다 -> IT의 특이성의 종착?

- 일본의 IT도 같다

 

- 2013년 당시, 일본의 벤처는 GAFA대항을 위해 사회전체의 플랫폼을 만들어갔다 (mixi, DeNA)

 

-10년 전에는 드물던 약인을 그만두는 것은 지금 당연하게

 

2. 컨설팅 시대

- 하나의 PJ를 복수의 경험이 있는 사람이 진지하게 생각하는 자리 

- 생각드는 '신규사업'은 대기업에서는 요구되지 않음 (설명 책임, 전례 주의)

- 본인이 사업하고 싶음 

 

IT사업회사 -> 지방 기업 

- IT사업회사에 있어서 오이타현의 기업을 매수

-> DD를 하고, 자신이 경영자로서 운영 

 

지방에 있어서 과제, DX ~ 지방에 있어서 강연 내용에서 발췌

지방의 시대!?

지방에서 세계를 바꾸다!?

 

지방이 안되는 이야기의 상징

- 오래된 습관을 중시하고, 새로운 내용을 도입할 수 없다. 

-> 구세주가 되는 야타가라스가 없다

야타가라스(八咫烏, 야타노카라스)는 일본 신화에 등장하는 까마귀이자 길잡이 신이다.
神武東征(신무동정) 때 고황산영존(高皇産霊尊(타카미무스비)에 의해 신무천황에게 파견되어 구마노국(熊野国)에서 야마토국(大和国)으로 가는 길을 안내했다고 전해지고 있다.
일반적으로 세 발로 걷는 모습으로 알려져 있으며, 예로부터 그 모습의 그림이 전해지고 있다.

 

한편, 지방 지원 사업은 유행

왜 실패해가는가?

 

프레스릴리스에 있는 이상의 모습

디지털 인재의 채용이 어려운 지방의 중소기업에 대해, '디지털 마케팅의 지원'

 

지방측의 현실

지방

인재부족

- 특히 디지털 인재

- 기획력, 신규사업력

 

- 새로운 것을 모르는 것은 아니다 (정보는 넘쳐남)

- 지방기업으로서 프라이트, 엘리트 주의 (오이타 우에노 -> 오이타 대학 -> 오이타현청)

 -> 위에서 시선으로 가르치는 것에 반발

- 애초에 급여 수준이 낮음

 

도쿄의 대기업

대기업에서 활약한 경험이 있는 시니어 인재

- '대기업'의 어깨가 써있으니 가능할뿐. 1부터 만드는 능력 부족 (예산이 없으면 아무것도 못함. 실제는 외주)

- 부업이라면 공수가 압도적으로 부족하기에 '고문, 컨설팅'으로서 방향성이나 지식을 말할뿐. 나중은 던지기

   -> 현장은 반발

- 애초에 대기업에 떨어진 사람에 됨?

  -> 지방, 중소기업의 쪽이 난이도가 높은 것에 주의

 

그럼 어떻게 하는가?

IT, DX입니다. 

 

DX란? -> D + X (Digital + Transformation)

- 단순이 디지털하는 것만은 안됨

- Transformation(변혁)이 필요

- 기존 비지니스를 부수고, 변혁될 수 있는 것은 누구?

 

세계에 ㅇㅇ한 DX의 사례

 

DX의 'D', Digital 화의 본질이란?

1. 타인과의 커뮤니케이션 코스트이 0에 가까운 것

2. 정보의 입수, 보유, 분석 코스트가 0에 가까운 것

 

그럼, 지방의 내용으로 돌아가면

일단 애초에 지역 격차가 있음

대기업, 중소기업이라는 입장 

도쿄, 지방이라는 장소의 차이 

-> 이것은 실제로는 크지 않음

 

오이타와 도쿄를 오가면서 실감

- 오이타는 도쿄와 비교해서 최신의 유행이 반년에서 1년 정도 늦음 (IT 서비스, 어플 등)

- 잘나가는 사람이 적음 

  새로운 것에 임하는 사람이 적음

* 오이타 학생 기업 -> 대단하다! 반발도 크다

* 도쿄 학생 기업 -> 서클 부회장 

 

지방은 정보량이 적음

인터넷을 통해서 정보는 계속 들어오지만,,, 역시 '실감'이 없다면 인간 움직이기 어려움

 

인터넷 정보는 옥석혼재. 특히 지금의 시대는, 시행착오를 반복하는 것으로 성장하는 모델

도쿄에서 1박 출장 가서 '꽝'이라는 경험에 어디까지 견딜 수 있는가?

 

도쿄는 가만히 있어도 자극을 받음

-> 그것만으로도 공부

-> +알파 그것을 받아서 노력함

 

지방에서는 가만히 있어서는 자극을 받지 않음

-> 일단, 도쿄의 배, 정보를 얻는 노력을 하지 않으면 (강연, 세미나, 중계, 배신은 되지만 보지 않음..)

같은 것이 실리콘밸리와 도쿄 사이에서도?

 

지방창생에 있어서

국가의 시책으로서의 '지방 창생'은 불가능

 -> 노력하지 않음, 바꾸고 싶어하는 지방이 많음 

 

'국가'는 일률의 지원만 (원칙) 가능하다

-> 배분의 정치에서, 부(負)의 배분의 정치로의 전환

 

- 국가로서의 시책은 무리 '질나가는 지방' 만 일을 함

 

아센디아의 사례:

아센디아 : 매출 6억 -> 20억엔 초과 

               : 종업원수 100명 -> 250명

기본 모델 : 시스템 수탁 개발 + SE의 파견 사업 : 오이타현에서 채용해서, 도쿄 등 대도시로 파견함

-> 도쿄에서 실력을 키워 오이타를 개발하는 것이 이상 (도쿄에 이동하면, 사원의 모티베이션도 떨어짐, 이사 비용등)

-> 현실은 어려움. 

 

위탁 시스템 개발이란?

- 요건 정의 : 고객이, 어떤 시스템을 만들고 싶은지 

 

당시 오이타로부터 나오는 불만: 

 - '설계까지는 전부 되고 나면 제조만 하고 싶다'

  -> '주어진 것을 하는 것이 편하다' 라는 의식

- 고객과의 절충은 하고 싶지 않음. 도쿄에도 가고 싶지 않음

 

지방에서 일하는 엔지니어(자사사원)으로

- 고객부터 보면 오이타에서 일하는 메리트는 '가격'이외, 아무것도 없다

 

압도적인 기술력 

압도적인 코스트 

 

지방에서 120%의 노력 -> 도쿄의 100%

현실은,

지방에서 80%의 노력 -> 도쿄의 50%

 

이것이 10년 후 어떻게 바뀌었는가?

 

- 도쿄가 리포트니까 지방도 같음 (도쿄에 갈 필요가 없음)

  : AWS 등 클라우드 환경의 정비, ZOOM 등의 TV 회의의 익숙함

 

지방기업의 'DX'의 'X란?

- 도쿄의 대기업과의 일 확대 (매출, 이익도 향상)

- 도쿄 출신의 임원에 의한 도쿄 안건의 영업

- Matching Platform (Near Shore기구)의 활용 

디지털은 당연하다. 

 

참고로 더 하나 강점이 있어서..

- 동북으로 말하면... 센다이 -> 당사의 중심거점은 모리오카

- 큐슈라고 하면... 후쿠오카 -> 당사의 중심거점은 오이타

 

더욱이 Offshore, Near Shore Model: 

 

더 하나 

HS 파트너스 대표이사역 

 

4. 독립, 컨설팅 회사 시대

2011년 아센디어(Future 그룹) 사장을 사임

  -> 주식회사 HS파트너즈 설립

- 그룹 자회사의 안에서는 하고 싶은 것이 안됨

- 다수의 사원의 매니지먼트가 귀찮아졌다... (더, 깊은 행복의 추구)

 

DX를 추진한 위에서의 과제는?

세계에서 IT 디지털에 최적화된 모습이 되지 않음

 -> 현상에서는 불요한 제도, 조직이 많음. 그 점의 개혁이 필요

- 연공서열, 고용제도 (장년 기업에 있던 사람만 모르는 것은 없을 것이다)

- 학교 교육 (교사로부터 배우는 것의 가치?)

- 오피스를 가지고 그곳에 출근한다 

  * 코로나로 대부분 해소

- 간접 민주주의, 대표제, 선거제도 (국민투표는 즉시에 가능할 것)

 

HS파트너즈가 어떻게 커져왔는가?

DX가 되지 않은 조직에서, 프로페셔널을 데리고 옴

- Over 60세의 컨설턴트

  -> 대기업은 임원 정년, 하고 싶은게 되지 않음 (종래형의 기업 매니지먼트의 한계

- 어린이가 태어난 여성

  -> 아침 정례 회의로의 출석이 의무

- 가족을 중요시 생각하는 여성

  -> 가족과의 1주일 이상의 여행이 좋다거나, 휴일이 유연하게 얻을 수 없음

   * 실은 나도 DX를 추구하니까 사장을 그만둠?

 

회사의 규칙에 개인이 맞추다 

↓ 

개인의 규칙에 회사(HSP)를 맞춤(X)

상기를 실현하기 위한 툴(D)는 많이 모음

↓

다른 대기업은 추적 될 수 없음 (회사와 개인의 관게도 '고용'일 필요도 없다)

 

예를 들면 텔레워크 상의 과제 

- 커뮤니케이션이 충분히 되지 않음 => 애초에 10년 이상 어울림

- 근태 관리, 노무관리는 어떻게 함?

- 연수, 스킬업이 어려움. 견본이 없음

- 회사로서 일체감이 없어짐

 

컨설팅도 엔지니어도 (그리고 아마도 모든 비지니스도) 기본이 되는 것은 인재

-> 어떻게 매력 있는 인재를 이끌지가 중요

-> 회사 주체로 '끌어당기다'

 

(1) 젊은이의 채용 - 컨설턴트 육성사업

(2) 공공으로의 의식 

 

(1) 컨설팅 조직의 기본 컨셉 (발췌)

[주요 컨셉]

- Work hard, Play Hard, Freely

- 종래형 조직에서는 못하는 것을.. 

 

참고로...

- 젊은층 부족

- 매니저 부족

- 홀딩스 (경영기획)의 31~35세가 부재 

 

이걸 대체하기 위한 컨설팅 수요가 증대(고급문방구) + 가능한 젊은이의 수요가 증대

 

(2) 공공으로의 의식 (세계에 도움이 됨) 

3개의 시점에서 ~ 

- 자신의 커리어를 돌아보고

- 젊은이 채용을 위해

- 효과적인 신규사업, 대기업 컨설팅을 하기 위해 

 

창발 Platform의 활동 (2019 ~ 2023) 

- 자신의 약소 선배

 

창발 채널의 개설

- 등록자수 3만명 

- 최대 재생회수 20만

 

매니악한 층에 통한다 (졸업 논문에 인용되는 유튜브 방송)

관민공창형 신규사업에 주목 받음

 

현재의 HS 파트너즈 활동에 대하여 

기존 관료 x 경영 x DX

관료의 경험을 활용해, 정책입안..

 

신규사업, 로비의 본론에 가기 전에, 일본의 정책입안과정의 복습 

(외국인재 대상 MBA에서 발췌)

 

'행정'이란?

정의는 실제로는 불명확?

- 행정의 역할은, 입법과 사법을 제외한 정부의 모든 역할

- 행벙이란, 법률 및 예산에 기반하여, 집행하는 기관이다. 

- 국가의 의사결정(법률 및 예산) 

 

의원내각제

내각총리대신

 

일본의 정책결정 프로세스

 

소비세 증세

산업계/국민	기본적으로 반대
국회의원	반대? 찬성?
약인(행정측)	찬성

 

소비세 도입, 증세는 재무성의 비원. 

그래도 충분히 실행되지 않는 것이 '재무성(관료)'

연금제도 및 의료제도는 현재의 수준에서는 유지되지 않음

 

'기업의 이익' = '업계의 이익'이었기 때문에, 업계단체 =로비스트 집단

경제산업성은 예산을 취하는 관점에서는 대 재정성, 정치가향의 산업계의 로비스트 집단이라고 할 수 있다

(농수성은 농업의,,)

 

분배를 위해서는 신 사업이 필요. 단, 성장 전략은 난이도가 높고, 본래라면 기업의 지혜가 필요 

  - 기술의 진포, 세분화된 전문분야, 이해조정

 

종래형의 '업계단체' 는 도움이 안됨 

새로운 '로비'의 필요성

 

관민공창형 신규사업 ~ 이노베이션

 

신규사업이란?

- '신규사업'이란 지금까지 없던 비지니스, 서비스, 솔루션을 만드는 것 

- 단, 모두가 신규사업을 모색 ...

 

신규사업기획이 어려운 이유는?

- 신규사업을 막는 벽은, 아래 3개. 이 3개의 어느 벽을 돌파할지를 생각할 필요가 있음. (종종 이 3개는 복층적으로 중복)

1. Technology

2. 법규제

3. 사업의 골짜기

 

대기업의 벽

대기업은 '너무 강한 기존사업'에 최적화되어, '실패를 전제로 한 신규사업'으로의 챌린지가 하기 어려운 풍도, 사내 규칙이 되어 있음 

1. 무리한 사업 목표

2. 기존사업으로의 지원체제

3. 관리부문의 각종 규칙

 

관민공창형 신규사업이란?

- '사회과제'의 해결읠 목표한다 

  -> 그렇지 않으면, 매출 1,000억엔 규모의 신규사업은 태어나지 않음

- 기업 및 업계의 축을 넒은 연계를 염두

- 상기 솔류션을 밟은 뒤에 자사, 벤처에 있는 테크놀로지를 찾음

* 3,000억엔을 생산하는 비지니스 프로듀스 전략

 

구체적인 사례(물류업계) ~ 조금 전의 사례

1. 사람 부족 + 고령화

2. 유송효율 악화 (다빈도 소량) 

 

비효율적인 현상, 어느 드라이버의 Facebook

 

어떻게 과제를 해결할 것인가

 

정부, 정책의 움직임

1. AI, IoT & Big Tech 

 

오늘의 정리 ~ IT, DX의 본질이란? 

타자와의 커뮤니케이션 코스트가 0에 가까워지는 것

- Slack, ZOOM, 기타 툴을 사용하는 것은 당연, 거기서 채워지지 않는 곳을 어떻게 할지

- 현재 물류 PJ는 5사 (+알파) 20명 가까이 주 1회 1~3시간의 회의 (코로나가 아니었으면 모였었다면 어땠을까)

- Hacobu의 협의회는 최후는 ZOOM 개최. 양소와 기업이 모이는 좋은 기회였기에 오프라인이 안되면 더 도입이 가속화하지 않았을지?

  (물류 PJ의 전신의 공부회는 오프라인으로 최초에 1회 했다)

- 고객과의 커뮤니케이션도 Slack, Zoom으로 가능하게

- 이스트라이즈는, 비지니스 모델을 '지방 -> 지방'에서, '동경 -> 지방'으로 변혁

- 단, 그 영업이 가능한 것은 .. 

 

정보의 입수, 보유, 분석 코스트가 0이 되는 것 

- 빅데이터는 용이하게 모이는 시대

- ChatGPT도 무료

- 데이터에 둘러쌓여서도 어쩔수 없고 가치가 없다 

 -> 사용하기 위한 비지니스 모델을 만들 필요가 있다

 -> TSUTAYA(CCC)문제

 

IT (반도체, 정보 자체)의 비용이 0에 가까워지는 것

- 컴퓨터 처리성능, 스마트폰 처리성능이 증대 (향후도 증가)

- '정보'의 가치는 궁극적으로는 0이 됨 

- 단순한, 구글 검색 뿐만 아니라, 논문, 저서, 알기 쉬운 해설 등 세상에는 뮤료, 값싼 정보가 넘침

- '알고 있다' 가 아니라 '몸에 익히고 있다'가 중요

  * 참고로 CheatGPT로 조사해보면..

- '납득하다' 경험

 

- 이것을 추구한 위에 디지털은 도달하지 않는다 

  '비효율성'을 추구하는 것이 재밌다

 

전체를 통해서 전달하고 싶은 것

- 지금 세계, 'D' 보다 'X'가 필요. 지금의 환경은 과제 뿐만이지만, 네거티브로 받아들여지지 않는다

- 자신이 하고 싶은 것은, 의외로 자신 안에 있다 

- 다양성 있는 과의 커뮤니케이션 중요

  -> MBA도 중요  

 

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신규사업에서 중요한 것 - 정리 - 

유저 고객 니즈 (과제, Pain)

시장규모

Why Us (Me)

 

 

양손잡이 경영 : 기존 사업과 신규 사업의 

• 인터넷 기업인데 XX한 기업 체질