(글로벌 #5-1) Cross-Border M&A

Cross-Border M&A

 

M&A in Japan

IN - IN	IN - OUT	OUT - IN
일본 기업 간의 M&A	일본 기업에 의한 외국 기업의 M&A	외국 기업에 의한 일본 기업의 M&A

 

 

 

 

M&A 연구의 4개의 연구영역

	Pre-merger Phase	Post-merger Phase	M&A Success
Financial Economic School
Strategic Mgmt School
Organizational Behavior School
Process(Perspective) School

 

 

 

M&A의 성공요인: 

Florian&Kurt(2014)는 M&A의 선행연구 Mapping에서 아래와 같은 포괄적인 성공요인 가설을 도출

 

 

Measurement: 각 항목의 구성요소

전략적 보완성		문화 Fit		통합의 정도		통합의 Speed		M&A의 성공
Pehrsson, 2006		Jons et al. 2005		Cording et al. 2008		Cording et al. 2008		Becker, 2005

선행 연구에서 적용, 테스트 된 Model을 사용해야 함 (King et al., 2004)

 

 

논문 자체의 Implication 시사점

M&A의 성공은 상호작용의 한 기능(전략적 보완, 문화적 적합성, 통합)에 달려 있음.
→ 경영자는 이러한 복잡한 관계에는 단순한 해결책이 없다는 것을 이해하는 것이 중요.

1. 이론적 시사점	2. 경영적 시사점
M&A에서의 통합적 관점의 관계성 - M&A에는 유일한 성공요인이 없다는 것이 입증됨   여러 구성개념이 결정짓는다는 것이 입증되고 있다.	연구 포괄성 (Pre&Post Integration) - 경영자는 인수 후뿐만 아니라 인수 전에도 초점을 맞춰야 한다(흔히들 PMI가 성공의 열쇠라고 말하지만).
"전략적 상호보완성"이 M&A 연구에서 유망하다는 것을 지지 - 보완성이 M&A 성공을 결정짓는다는 것을 입증 - 지금까지의 유사성에서 보완성을 최초로 제시함	문화적 적합성은 공식적인 통합의 필요성을 낮춘다. - 하지만 100% 믿지 말자. ① 그 효과는 비교 규모가 커질수록 희미해진다. ② 시너지 창출까지 보장하지 않는다.      통합의 역할을 재인식해야 한다.
높은 문화적 적합성은 "공식적인" 조직 통합을 저해한다. - Puranam et al(2009)의 선행연구 지지 - 비공식적 조정 메커니즘이 작동하기 때문.	속도와 성공의 관계 - 입증하지 못했지만, GE의 100일 Rule 등 있다. - 속도에는 비용이 든다. 이점을 능가할 수도 있다. - 올바른 속도 설정은 전체를 보면서 해야 한다
통합 속도에 대한 개념화 연구 필요 - 통합 속도와 M&A의 성공 여부는 입증되지 않음 - 통합속도와 다른 구성개념과의 상호의존성도 필요.

기존 연구는
① 복합적인 상호작용은 검증되지 않았다.
② 장기(5년 이상)에 걸친 M&A 성과 연구는 거의 없다.

 

PMI 통합 스타일의 분류

Strategic Interdependence	High	Absorption	Symbiosis
	Low	Holding Company	Preservation
		Low	High
		Organizational Autonomy

 

 

Cross-Border M&A의 목적

• 확장: 지역, 규모

아래는 국경을 초월한 것:

• 경쟁 완화: 합수 감소
• 획득: 인재, 기술, 시장접근, 제품, 브랜드, 고객 등
• 구조조정: 사업 포트폴리오, 수직적 통합
• 전략적 수단: 다각화, 방어
• 재무: 레버리지, 잉여 자금 활용, 자금 확보

 

 

(주로 일본기업을 대상으로 한) 학술연구가 시사하는 성공적인 크로스보더 M&A의 관리

유형	내용
전사 경영 (정량적 연구 결과)	① 과거 인수 경험에서 배운다 ② 소통하는 자세 ③ 상대를 이해하고 존중하는 자세 ④ 문화적 통합
전사 경영관리 (정성적 연구 결과)	① 좋은 상대를 찾는다 ② 인수 대상의 장점을 배워 자사를 변화시킨다. ③ 전략적 의의를 명확히 한다 ④ M&A에 대한 리더십 ⑤ 인수 후 적임자에게 맡긴다 ⑥ 관리와 권한 위임의 균형을 맞춘다
제조현장 관리 (정성적 연구 결과)	① KPI를 명확히 한다. ② 일정한 자원을 투입하여 재조정한다. ③ 일본식 생산관리/개선 방법을 도입한다. ④ 현장과 소통할 수 있는 체제를 만든다. ⑤ 현지에 일정 수준의 자율성을 부여한다.

 

 

주요 연구 분야에서도 실무와 학문의 간극이 일부 존재하고 있음
(통합경영의 기업문화와 문화에 대한 견해)

실무: 문화적 친밀감은 PMI의 중요한 성공 요인	학계: 일부에서는 의견의 일치를 보임
- ... M&A를 성공시키기 위해서는 이념과 비전에 기반한 인재관리를 포함한 각종 PMI 시책이 중요하다. ...기업문화적 친화력, 적합성, 융화성   * 일본계 대형 컨설팅사의 M&A 관리 관련 보고서에서	- 문화적 유사성이 통합의 성공을 촉진한다.    * Cartwright and Cooper, 2001; Schraeder and Self, 2003; Teerikangas and Very, 2006
	- 높은 문화적 적합성은 "공식적인" 조직 통합을 저해하는 경우도 있다.    * Puranam P, Singh H, Chaudhuri S. 2009; Bauer, F., & Matzler, K. (2014)
이 점에서 실무자들의 의견은 대체로 일치한다.	학계에서는 보다 상세하고 다양한 견해

 

 

 

크로스보더 M&A의 난이도에 대한 견해는 다양하다.

실무: 크로스보더 M&A의 난이도가 높다는 의견이 많다.	학계:크로스보더라고 해서 M&A 난이도 높아지는 것은 아니다
- 예) "M&A의 절반 이상은 실패하고 있으며, 일본 기업이 진행하는 크로스보더 M&A의 90%는 실패로 끝난다. ... 인수 후 10년 이상 경과한 해외 인수 건(1,000억엔 이상, 50% 이상 인수) 116건 중 이미 철수 또는 매각한 건이 51건에 달한다. ... 크로스보더 안건이 되면 그 난이도도 더욱 높아지고 있다."    * 와타나베 타카시(롤랜드 벨거)	- "국가별 문화 차이는 조직 차원의 문화 차이에 비해 사회문화적 통합, 시너지 창출, 주주가치 제고에 부정적인 상관관계가 낮다"   * Teerikangas and Very, 2006; Stahl and Voigt, 2008)
- 일본 기업의 크로스보더 M&A와 국내 M&A에서 크로스보더 M&A의 인수 후 5년 후 ROI가 낮다.    * 이노우에 KPMG (2019)	- 해외기업을 대상으로 한 해외 연구에서도 크로스보더 M&A의 성공확률은 50% 미만, 10~30% 정도   * 오오키(2017)

- 국제경영학 주요 저널의 크로스보더 M&A 성과지표:
'인수를 하지 않은 동종업계 타사와 비교했을 때 인수기업 주가의 변화'가 많고,
피인수기업(사업)이나 피인수기업의 해외 자회사 성과를 지표로 삼는 연구는 적음
- 실무자가 학술연구를 참조할 경우, 무엇을 지표로 삼고 있는지 확인 필요

 

 

신흥국 다국적 기업의 발판이 되는 크로스보더 M&A

• 신흥국 다국적기업(EM MNE)의 가속화된 국제화(Accerelated Internationalizaon)
  
  • Gullien and Garcia-Canal, 2009
• 마츠시타 전기가 소규모 M&A에서 대규모 크로스보더 M&A까지 17년, 하이얼은 4년
  
  • Yang,Jiang,Kang and Ke, 2009
• 신흥국 열등감(Liability of Emergingness)
  
  • Madhk and Keyhani, 2012
• EM MNE가 세계시장을 겨냥해 체계적으로 해외직접투자를 하는 Springboard Perspectives
  
  • Luo and Tung, 2007
• EM MNE가 선진국 기업을 인수하여 스프링보드 역할을 하는 크로스보더 M&A
  
  • 실제로는 난이도가 매우 높음
  • 龔園園, 2018

국경을 넘나들며 구매자와 판매자 양쪽의 관점을 모두 고려해야 한다.

 

 

 

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기업의 M&A 성공확률 20~30%

 

 

도시바
2006년 약 6,000억엔으로 웨스팅하우스를 인수.
→ 이후 경영 위기의 원인으로 작용

 

 

Point! ①

정말 이 회사를 사야 하는가?

 

Point! ②

인수 후 잘 융합할 수 있을까?

 

Post Merger Integration
인수 후 통합 프로세스

 

'샀다'가 아니라 '사게 되었다'

 

 

M&A 후 망한 일본 기업
인수 후 경영은 "방치"
불평하지 않는 "편한 안정된 주주"

 

니혼덴산 나가모리 회장
1973년 창업, 세계 최고의 모터 메이커로 성장
수많은 M&A를 성공시킨 것으로 유명하다.

 

 

경기가 좋지 않을 때 기업 인수

 

 

"과거 70개 기업을 인수해 단 한 번도 실패한 적이 없다"

 

인수뿐 아니라 '매각'도 중요하다

 

 

Point!
일본 기업은 매각을 잘 못한다?

 

미래를 향한 전략적 사업 매각과 M&A

 

히타치제작소
베인캐피털 등 미일 펀드 연합에 산하 히타치금속을 3,820억엔에 매각

 

히타치제작소
2017년 히타치공기를 약 750억엔에 매각
2017년 국제전기를 약 2,000억엔에 매각

 

 

멤버십형 고용
채용된 후 업무가 결정되는 일본식 고용형태.
업무에 사람이 배정되는 '직무형'과는 다르다.

 

'매각'에 대한 부정적 이미지

 

"빨리 매각하는 것이 좋다"는 이유

 

VAIO
2014년 소니가 펀드에 매각
독립 PC 제조업체로 부활

 

IBM
2004년 PC 사업을 레노버에 매각

 

 

컴퓨터 사업 매각
2018년 후지쯔
2016년 NEC

 

M&A를 하려면 '파는 것'도 중요하다.

 

 

'세계 표준 경영이론'
"나르시시즘적인 경영자일수록 M&A에서 높은 가격을 받기 쉽다"

 

 

 

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사업구상 전략  Long List

Tapping Due Diligence 정보의 비대칭성

교섭 Valuation

Deal Done PMI

 

 

매각

• 무엇을 매각해야할지 모름
• 사람의 저항
  • 멤버십 종신고용

PE