(기술 #1-2) 기술・오퍼레이션 매니지먼트 | 技術・オペレーションのマネジメント（夜間主）| WBS Waseda Business School 와세다 MBA | OSANAI Atsushi 長内 厚

 

#１・２

 

첫 수업 날이다

이렇게 수강생이 많을 거라고는 생각을 못했다. 

거의 사람이 없을 줄 알았는데.. 확실히 와세다는 대규모 MBA다...

 

 

 

멋진 첫 페이지

 

 

수업시간에 slido라는 툴을 사용했는데 실시간으로 설문조사를 통해 결과값을 띄워가면서 하는 방식이었다

매우 흥미로웠고 재밌는 툴이었다. 

 

 

 

수업 중에 WBS에 온 목적에 대한 설문조사를 진행했다. 

좀 놀란게 나는 그냥 학위를 따고 사람들 사귀는 목적으로 왔는데...

무려 40% 가까이가 이론을 배우러 왔다는 사람이 있었다...

대단하다 정말.. 뭔가 배우려는 느낌이 일본스럽기도 하고...

 

 

 

Best One Case는 존재하지 않는다.

환경은 계속 변화하기 때문에 해결책도 변화한다. 

단순히 Case Trace는 의미가 없다

 

성공의 Framework는 없다. 

 

 

일본에서의 성공적인 기업은 이라는 질문에 도요타는 예상했지만 키엔스는 처음이었다. 

 

 

 

https://namu.wiki/w/%ED%82%A4%EC%97%94%EC%8A%A4

 

이렇게 새로운 기업을 배우게 되는 것도 의미가 있다고 생각한다. 

오사카에 본사를 두고 있는 회사

매출 7조원 수준 (7,551억엔)...

문제는 영업이익이 4조원... ㅎ ㄷㄷ.. 이게 말이 되나...

 

 

일본 오사카의 전기기기 회사. 자동 제어기기, 센서 등을 비롯한 계측기기 등의 개발 제조 판매

Key of Sciency에서 유래한 키엔스 라는 사명 

KEYENCE

 

 

시가총액 150조원 수준이니 우리날 코스피 2위 수준이다.. 엄청나다.. ㅠ

(삼전이 400조, LG엔솔가 140조, 하이닉스가 60조 수준..)

 

 

 

일본 내에서도 도요타, 소니, NTT 다음의 4위 대기업

해외 판매 60%

영업이익률 50%... 와...

 

 

 

 

평균연봉은 2,100만엔, 2억이 넘는 수준이다.. 

 

 

 

매출 잘 나오고, 영업이익 높고, 연봉 높고... 

진짜 성공한 회사가 맞는 것 같긴 하다..

 

 

 

비지니스 스쿨에서 케이스를 배우는 이유는

- 성공사례를 Trace하는 것은 아니며

- 사례를 체험하고

- 구체적인 사례로부터 추상적인 인과관계를 이끌어, 법칙성을 발견하는 것이다. 

 

이론(추상) <-> 케이스(구상)

 

 

 

프론트로딩 Front Loading을 이해하기

자동차 산업에서는 Cost 및 Lead-time을 개선할 수 있으나

반도체 산업에서는 후공정의 문제점을 전공정에서 해결해도 상황이 변화하면 다시 수정해야할 수도..

-> 기술이나 시장의 변화가 급격한 산업에서는 Front Loading이 효과가 없다. 

 

 

 

즉 경영학적인 배움이란 

개별 메커니즘(이론)을 알고

-> 현장의 상황을 이해하고

-> 현장에 맞는 이론을 만드는 것이다. 

 

 

 

 

Core Competeny 핵심역량

 

 

기업의 중핵적인 능력

다양한 사업에 응용 전개 가능한 것

 

통상 역량이라는 표현은 Capability를 사용하고 있기 때문에, 

Competency는 확장 가능성을 내포하고 있다는 점이 신선 

(매우 교수같은 발상이다)

 

 

통합과 융합

통합이란 같은 목표가 있지만 각자가 존재하는 것을 뜻한다면, 

융합은 완전이 일치가 된다는 뜻이다. 

 

 

 

창조형 제품개발과 개량형 제품개발은 그 개발의 스타일이 다르다. 

창조형은 대략적인 느낌으로 가능하다면, 

개량형은 타이트한 관리가 필요하다. 

 

지속적인 사업을 위해서는 공간축과 시간축 양면으로 전개를 해야한다. 

효과를 목표하는제 효율을 목표하는지에 따라 다르다. 

 

효과와 효율은 다양성을 인정하는지 말지에 따라 달라진다. 

효율 : 다양성 배제

효과 : 다양성 인정

 

 

 

일본은 효율적인 것보다 효과적인 관리에 강점을 지니고 있다고 한다. 

즉 다양성을 인정하고...? 레알..?

 

 

다양성과 효율성의 Trade-off 

다양성 : 낭비를 인정

효율성 : 낭비를 배제

 

 

 

즉 생산성과 Creativity는 양립하지 않는다. 

 

 

 

 

하나가 된 다는 것은 융합과 통합의 관점에서

융합은 효율적인 관점에서 완전히 하나가 될 수 있지만 

통합은 집중화리스크를 피할 수 있다. 각자가 존재하기 때문에

 

 

 

 

팍스콘의 사업모델이다. 

자체설계능력은 떨어지니 확정된 컨셉에 대한 제조만 하는 입장이다. 

 

팍스콘 (설계제조의 청부) -> 애플 (제품구상개발) -> 소비자 (불확실성의 요인)

즉, 애플이 불확실한 니즈를 흡수하고, 팍스콘은 확정된 컨셉을 바탕으로 제조하는 과정이다. 

불확실성을 누가 담당하냐에 따라서 돈을 누가 더 버냐도 달라지는 것 같다. 

 

 

 

자신의 강점에 따라서 달라진다. 

 

팍스콘은 효율제조과정에 강점을, 엄격한 조직

애플은 효과, 자유로운 제품 구상을, 유연한 조직

소비자는 효과적으로 개발된 가치와 효율적으로 생산된 가치 모두의 편익을 누리는 것이다. 

 

 

 

제품개발의 조직은 기술이나 시장의 상황에 따라 적절한 형태가 다르다. 

- 변화가 심한 환경에서는 유연한 조직이

- 점진적으로 변화하는 환경에서는 엄격한 조직이 추구된다. 

 

사실 뭐 당연한 말을 당연하게 하는거라고 생각할 수도 있다. 

 

 

 

 

 

 

소니의 DVD Recorder의 개발 초기에는

캠코더 / PS / TV / 비디오 사업부에서 각각 초기 모델을 개발했다. 

 

 

 

결국 시장을 탐색하는 과정에는 효과적인 조직이 필요하며, 그 이후 시장이 정착되고 나서는 효율을 추구해야한다는 메시지다. 

 

 

 

 

일본의 가전메이커의 공통의 문제점은 다음과 같다. 

1. 디지털화의 변화의 본질을 놓쳤다. 

2. 유통의 변화를 과소평가하여, 안이한 판매정책을 취했다. 

3. 애초에 전략이 부재했다. 

 

 

 

 

1999년과 2012년의 TV Brand별 세계 점유율이다.

99년 1.1억 시장 -> 12년 2.5억대 시장 

 

99년에 47%를 차지하고 있던 도시바가, 

12년에는 삼성이 26%를 차지.. 

 

 

 

혹자는 일본이 비싸게 팔아서 한국의 저가 상품이 점유율을 확대한 것은 아닌지 주장했지만 그렇지 않다. 

소비자가 TV를 구입하고자 할 경우 가격과 브랜드 안심감이 있어야 한다. 

브랜드 안심감이란, 어느 매장을 가더라도 보이면 안심한다는 뜻이다. 

삼성과 LG는 미국에서 이 전략을 통해 어느 매장에도 비치함으로써 소비자의 인지도를 높혔다. 

 

 

가치 차원에서의 변화도 있다. 

여기서 새로운 단어 가라케 를 배우게 되었는데, 갈라파고스 케이타이 휴대전화를 뜻하는 뜻이다. 

갈라파고스화한 일본 독자의 다기능을 보유한 휴대전화의 단말을 나타낸다고 한다. 

 

 

 

 

 

이노베이션이란, 

새로운 가치를 창출하는 방식

+ 경제적인 수익을 동반하는 것이다. 

 

 

결국 문제점은

- 새로운 연구개발에는 자원(사람, 물건, 돈)이 필요

- 기존 사업이 돈을 벌지 않으면, 경쟁 기업에서 우수한 기술이나 상품이 태어날 리가 없다. 

 

 

 

소년 점프를 예로 들면, 소년 점프의 코어 컴피턴스는 [우정, 노력, 승리] 였다. 

 

 

 

하지만 귀멸의 칼날은 Diversity적인 측면에서 Core Competency를 가져왔다. 

 

 

소니는 애니를 만들고, 애니의 주제곡을 소니뮤직에서 흘러나오게 하며 선순환 구조를 만들었다. 

 

 

일본 전자산업의 약점이다. 

- 기술변화가 급격한 시장이다. 

- 급격한 변화에서 기술만으로 대응 가능한 능력을 지니고 있다. 

- 기술만이 전략이 되어, 그 외의 승리 패턴이 없어진다. 

 

 

 

즉, 가지수를 늘리지 않고 기술로 차별화 하겠다는 것이 일본 전자산업의 특징이다. 

 

 

중국의 경우는 무리하게 5G를 쫓아가지 않고, 바로 최종 기술을 향해 넘어간다. 

QR코드가 바로 그 사례이다. 

신용카드 보급을 뛰어 넘었다. 

인도에서도 고속도로를 깔지 않고 바로 UAM을 준비한다는 것도 그런 맥락일듯. 

 

 

기술의 성과는 사업성과에 한정되지 않는다. 

 

일단 만들지만 돈을 버는 건 다른 나라라는 것이 일본이 항상 지는 패턴이다. 

일본은 가치를 창조하지만, 교묘한 다른 나라의 가치 획득이 있기 때문이다. 

 

 

즉, 효율(생산성)과 효과(대박율)의 밸런스를 잡아야하며, 도요타가 여기에 해당한다. 

 

 

신 고전파 경제학의 생산 관수다. 

 

생산량(이익) = 기술수준(정수) x 노동(변수) x 자본(변수)

 

 

 

 

혁신이란 기업의 이익을 올리는 요소로, 노동, 자본 이외의 새로운 조합의 아이디어를 뜻한다. 

 

 

20230415技術・オペレーションのマネジメント(1)(2).pdf

13.31MB