(기술 #3-4) 기술 오퍼레이션 매니지먼트

 

과거 사용하던 것이 리바이벌 하는 아날로그인 것은 무엇일까. 

많은 사람들은 손편지, 레코드, 독서, 캠핑 등을 언급한다. 

호텔에서 문을 열어주는 것도 인간의 감성을 활용

디지털이라서 더욱 더 가치가 있다고 느껴지는 것

 

 

불확실성이 높을 때는 예측정확도를 높혀야하지만, 한계가 있다. 

 

 

Real Option적인 의사결정이 가능한 범위

불확실성이 낮을 때는 DCF(Discount Cash Flow) 등의 생각을 할 수 있음 (예. 할인율 2% 등)

 

 

지금의 도요타의 이미지는 우븐시티가 압도적이다. 

전방위전략이라는 키워드도 보인다. 

 

 

우븐시티가 뭔가 했더니 도요타가 만드는 미래형 실험도시인가보다. 

 

日 도요타, 후지산 기슭에 미래 실험도시 ‘우븐 시티’ 착공

 

 

'그물망 도시'라는 뜻인 우븐 시티는 도요타가 구상하는 미래형 스마트 도시 모델이다.
도요타는 그물망처럼 도로가 연결되어 있는 거리의 모습에서 착안해 실증 도시를 '우븐 시티'라고 명명했다.

 

 

도요타 전방위전략은 EV화의 파도에 너무 늦지 않은지에 대한 질문에

대부분의 학생은 지금처럼 이것저건 더 해보라는 의견을 나타내고 있다. 

 

 

 

오사나이 센세는 이렇게 종종 티비 언론에 노출되는 것 같다. 

어떤 사람이 맨날 DM으로 이렇게 캡쳐해서 보내준다고 하는데.. 

살짝 무섭다고도 한다.. ㅋㅋ

 

 

 

현재 EV를 견인하는 것은 유럽제, 닛산, 미츠비시가 있다. 

일본 회사들은 완전한 EV를 전환을 살짝 보류하고 있는 느낌이다. 

 

BEV의 문제점은, 전략을 비축할 수 없고 전지는 자연방전, 전지는 수명이 있고, 발전에서 CO2가 나오고, 전지의 리사이클이나 폐기의 문제.. 장거리, 한파에서는 약하다는게 단점이다. 

 

답이 모르는 상황 

유럽, 중국은 EV를 정한 시장이기 때문에 왼쪽 선택이 가능하지만, 

일본은 오른쪽 상황이다. 

 

 

어쩌면 자동차는 하나의 시장으로 통합이 되지 않을 가능성이 있다. 

 

도요타의 장점은 개선, Just In Time(효율화), 통합(내부/외부)

또한 도요타는 현재의 이해관계자들과의 거래로 인해 완전한 EV는 어려움

 

생산의 부분은 효율을 높히는 것이 중요하지만, 디자인, DX는 불확실성이 높기 때문에 효과성의 영역

 

 

RPA (Robotic Process Automation, 가상지적노동자)

로보틱 프로세스 자동화

 

 

 

빅데이터는 어디까지나 현상을 나타내는 자료 

 

사람만이 가능한 것

- 창조성이 필요한 작업

- 예측이 극단적으로 곤란한 작업

 

 

도요타의 대단한 점

- 다품종생산, Second Toyota Paradox 

- BEV만이 Carbon Neutral의 답이 아니라는 선진성

- BZ4X와 Mazda2 하이브리드

 

Second Toyota Paradox라는 뜻은 늦은 선택이 더 나은 자동차를 만들게 되었다는 내용인게 아닐까 싶다. 

The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster

The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster

 

 

도요타도 자회사였던 자동차회사가 그룹을 이끌어나가는 것처럼

어쩌면 향후에는 우븐시티가 도요타를 이끌어가는 상황이 될수도..?

 

 

이번엔 처음으로 내가 가장 먼저 답을 적었는데 다른 사람들이 내 답과 같은 답을 제일 많이 한 경우다. 

도요타와 혼다의 하이브리드차의 경영전략적 의의는? 이라는 질문에

나는 리스크매니지먼트라고 생각했다. 

이외에는 진입장벽 등의 내용도 있었다. 

 

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케인즈와 슘페터의 공통 사상

[수요는 포화한다]

 

새로운 수요를 창출하는 것이 Innovation

 

테일러의 화학적 관리법

대량생산시절에 탄생함

 

메이요 인간관계론

테일러 관리법을 발전

-> 생산성 향상에는 단순히 관리자가 화학적으로 관리하는 것 뿐만아니라, 현장에서 작업을 진행하는 노동자의 감정이나 인간관계에 들어갈 필요가 있다. 

 

그러나, [일의 만족도가 생산성을 향상시킨다] 라는 인과관계는 그 이후 연구에서 부정됐다. 

-> [생산성이 높으면 일의 만족도가 오른다.] 

 

전략이란? 

목표달성을 위한 수단 이라고 대답한 사람이 제일 많았다. 

 

전략의 기본

환경 (포터 적인 전략)

- 얼마나 독점 가능한 시장을 발견하는가

 

자원 (바니 적인 전략)

- 얼마나 독점 가능한 자원을 획득하는가 

 

즉, 전략이란 시장에서 독점적 입장으로 서서 수익을 증대하기 위한 수단

경제학과는 반대의 발상

 

 

 

앤소프의 성장 매트릭스

변화하는 전략 패턴

앤소프는 제품과 시장이라는 두개의 관점에서 변화의 유무를 고려, 

그 조합하는 전략의 패턴이 바뀐다는 Framework를 제안

시장침투전략

- 기존의 시장에서 기존의 제품을 지속 판매하는 가장 변화가 적은 패턴 

규모의 경제성 : 수가 늘어서 수익이 는다. 

 

변혁은 기존 사업의 네거티브한 영향을 배제하는 장점은 있지만, 경쟁기업과 같은 Start Line에 세우는 문제가 있다. 

기존의 자원의 Access를 잃는다. 

 

 

 

제품개발전략

- 기존의 시장에 신규의 제품을 투입함

- 제품의 차별화를 통해 가치를 생산

- 새로운 제품이 기존 제품과 같은 가격이 되는 것은, 새로운 제품이 기존 제품과 동등한 가치밖에 되지 않는 것과 동의

 

 

 

다각화전략

- 제품도 시장도 신규 시장에 진출

1) 외부성장방식(M&A), 2) 내부성장 방식(자사에서 새로운 사업)

 

 

 

 

 

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Positioning 전략 

 

환경중시의 포지셔닝 전략

기업외부의 환경을 중시한 전략이론

 

Stuck in the Middle (중도한파)

[코스트 리더십 전략과 차별화 전략 어느거 하나에 집중할 필요가 있으며, 어중한해지면 수익은 낮아진다]

 

 

5개의 위협을 분석하는 Five Force 분석

독점시장에 있어서 기업의 이익 획득이 기업의 경쟁우위를 나타낸다.

 

 

차별화를 하려면 철저하게 차별화를, 

코스트리더십을 하려면, 철저하게 코스트리더십을

어느것에 집중하면 수익성이 최대화된다. 

 

 

단기적 효율성 개선과 장기적인 조직능력 구축

소니와 파나소닉의 연구개발비 추이다. 

 

파나소닉은 감소..

 

 

 

 

왜 기업은 불확실성에 효율적으로 대응하려고 하는가. 

기업 체력의 문제

V자 회복에 대한 신봉

기업특수적인 Capability의 과도한 기대

 

 

삼성, 엘지, 샤오미의 가전 부문의 영업이익이 꽤나 높은 것에 비해 파나소닉은 극단적으로 감소

 

무조건 갯수를 따라가지 말고, 기술로 차별화한다. 

개수를 따라가려면 따라가고, 차별화를 하려면 개수를 따라갈 필요는 없다. 

 

 

 

4C, SWOT 분석

전략 책정에 필요한 3C (또는 4C)

기업의 놓인 환경을 분석할 떄 기업과 관련된 당사자와의 관계를 분석하는 Framework

Company(자사), Competitor(경합기업), Complementor(보완기업), Customer(고객)

 

전략 책정에 필요한 것은, 고객과의 관계썽과 경합기업과의 관계성

자사의 강점, 약점을 활용한다고 해도, 먼저 새로운 사업이 고객에 있어서 가치가 있어야한다. 

=> 시장과 고객 니즈의 변화를 이해한다. 

 

 

 

분업과 보완업자의 역할

자사의 강점과 약점을 분석

SWOT분석 : 외부환경으로써의 기회와 위협을 평가 

 

 

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Core Competency

 

Core 기술전략

- 기업의 차별가능한 기술

- 다양한 사업, 제품에 응용 전개 가능한 기술로 투자를 특화하는 전략 

 

 

 

그럼 왜 샤프는 경영파탄한 것인가. 

대부분 액정에 너무 특화했다는 점을 꼽았다. 

액정이 더이상 발전하더라도 더이상 고객에게 메리트가 느껴지지 않을 때는 더 발전하는게 의미가 없음 

 

 

 

Top Down의 이미지

상위하달, 강제, 집중, 유무를 묻지 않음, 엑셀을 밟을 때 필요

 

 

Bottom Up의 이미지

현장주의, 현장주도, 다양성

 

 

계획적 전략에서 창발적전략으로 

결국은 불확실성의 문제, 

불확실성이 높을 때는 Top-down

 

 

 

왜 기업은 대규모의 연구개발 투자를 하는 것인가. 

어떡하면 효율 좋게 타사를 배제할 수 있는가 

 

점진적(연속적) Innovation

 

 

 

비연속적인 Innovation의 대응

반드시 기술의 비연속제가 아니다. 

 

기존기업의 실패

- 지금까지 성공 체험부터의 결박, 자신

- 기존의 Innovation에 맞는 효율화가 신영역으로의 진출을 저지함

 

 

(1) 생산성의 딜레마

도입기 - 제품 Innovation

성장기 - Dominant Design의 성립

성숙기 - 공정 Innovation / Incremental(점진형) Innovation

시장의 성숙화 - 시장의 독점화, 과점화

 

 

 

일본의 기업은 제조 Innovation에는 강점이 있지만, 

공정 Innovation에는 강하지 않다. 

가격을 낮게 한다던지.. 

 

 

 

효율의 향상 : 다양성을 배제

효과를 향상 : 다양성을 인정 

 

생산성의 딜레마 (Abernathy, 1978)

 

 

(1) 개발생산성의 딜레마

공정 Innovation의 영향이 극단적으로 작은 Software 산업에 있어서도, 

개발의 신규성과 효율성의 사이에 딜레마가 발생한다. 

 

제품 Innovation 내부의 효과와 효율의 문제

 

 

 

 

(2) 탈성숙화

고객의 기호 변화나 기존과는 전혀 다른 기술의 등장으로 인한 탈성숙화에 따라 

고정기에 접어든 시장도 다시 유동화된다.

비연속적인 이노베이션이 발생하면 기존 기업이 갖는 과거 축적가 무의미해지고 

다시 경쟁사들과의 대등한 경쟁이 시작된다.

새로운 제품 Innovation

새로운 공정 Innovation

 

 

 

(3) 능력파괴형 Innovation

능력온존형 Innovation - 지금까지의 기술을 어떻게든지 활용 (양초를 더 길게 싸게 밝게 ..)

능력파괴형 Innovation - 양초에서 전기로 바꾸는 혁신

Tushman & Anderson은, 기술이 온존적인지 파괴적인지 착안

 

 

또한, Abernathy & Clark는 기술뿐만 아니라 이노베이션과 시장·고객과의 결합 방식이 온존적이냐 파괴적이냐에 따라 이노베이션의 비연속성이 발생한다는 점을 지적.

 

 

 

 

 

기존기업의 실패는 예를 들어

제품개발조직의 기존 사업에서 기존 사업부터의 제약으로 인애 신규 사업에서 실패하는 것을 말한다. 

많은 선행연구가 기존 기업에 실패를 초래하는 Innovation Type과 Mechanism을 나타낸다. 

 

 

조직 분리에 의한 제약의 배제

기존사업에서 신규사업을 조직 분리, 기존 자원으로부터의 단절

좋지도 나쁘지도 않은 신규 산입 기업과 동등한 조건

 

 

 

기존기업에 있어서의 장점

- R&D 지출은 고정비용이기에, 대기업에 유리하여, 또한 경험에 의한 학습이 있기에, 시장에 최초 산입한 기업이 우위성을 확리함

- 대기업에는, 창조적인 인재가 모여, 연구 상의 많은 발견을 동료와 공유하는 것을 개발하는 것이 유리함

 

보다 복잡하게 적용되는 기술도 다방면에 걸친 산업에 있어서,

능력온존형인지 능력파괴형인지는 상대적인 논의가 아닌지

 

 

기존 자원활용 Approach 

요소기술개발 -> 제품개발 

신규조직으로의 개발 자원(인재)의 이동 

빠른 사업전환