(기업가 #2) 경영자에 요구되는 리더십

오카지마 에츠코

岡島悦子

株式会社プロノバ

 

미츠비시, 하버드 MBA, 맥킨지, 글로비스 경영진 자회사 사장.. 

 

휴먼 캐피털리스트로서 많은 기업의 인적 자본 경영을 지원하고 차세대 경영팀을 만드는 승계 기획에 종사하고 있는 오카지마 에츠코.
왕성하게 활동하고 있는 오카지마 씨의 커리어의 출발점이나 터닝포인트에 대해 이야기를 들어보았다.

오카지마 에츠코 씨
프로필
주식회사 프로노바 / 대표이사 사장
미쓰비시상사, 하버드 MBA, 맥킨지를 거쳐 2002년 글로비스 그룹의 경영 인재 소개 서비스 회사인 글로비스 매니지먼트 뱅크 사업 설립에 참여, 2005년부터 대표이사, 2007년 프로노바 설립, 대표이사 취임.
주식회사 마루이 그룹, 랜서스 주식회사, 주식회사 셉테니 홀딩스, 주식회사 야퓨리, 주식회사 머니포워드 사외이사, 20년 12월부터 주식회사 유그레나 이사 CHRO(비상근).
츠쿠바대학 국제관계학부 졸업, 하버드대학 경영대학원 석사과정 수료(MBA).

Message
1. 사람 보는 안목의 시작은 어린 시절. 사람에 관심이 많아 어른과 친구들을 잘 관찰하는 아이였다.
2. 스타트업의 대모, 일하는 사외이사로서. 인적자본의 시대 도래를 실감.
3. 앞으로의 시대, 의사결정의 타석에 서서 '호기심'과 '자기효능감'을 키우는 것이 중요하다.

Interview
사람 보는 안목의 시작은 어린 시절. 사람에 관심이 많아 어른과 친구들을 잘 관찰하는 아이였다.

마루야마 먼저, 오카지마 씨의 경력에 대해 말씀해 주시겠습니까?

오카지마 제가 취업한 시기는 남녀고용평등법이 시행된 지 3기째 되는 해로, 여성 종합직의 문이 매우 좁았던 시기였어요.
많은 친구들이 외국계 금융기관으로 가는 가운데 저는 미쓰비시상사에 입사했는데, 전체 171명 중 2명의 여성 중 한 명이었어요.
미쓰비시상사에서는 M&A와 벤처캐피털 투자를 하는 기업정보부에 배치되어 훌륭한 선배님들께 가르침을 받았습니다.
주변에는 MBA를 가진 분들이 매우 많았고, 인맥과 네트워크를 쌓는 의미에서 비즈니스 스쿨에 가는 것이 좋겠다고 생각하여 기업 파견으로 하버드대학교에 MBA 유학을 갔습니다.
이곳이 제게는 첫 번째 터닝포인트였다고 생각하는데요,
경영대학원에 진학하면서 '신입사원으로 미쓰비시상사를 선택한 저는 '대기업', '안심', '신용'이라는 브랜드를 기준으로 회사를 선택했구나'라는 것을 깨달았어요.
경영대학원 친구들이 '어, MBA를 마치고 미쓰비시 상사로 돌아가는 거야?
언제쯤 사장이 될 수 있어?" '라고 묻길래(웃음),
'사장은 안 될 것 같고, 경영층에 들어갈 수 있는 시기는 50대가 될 것 같다'고 했더니,
'매일매일 케이스 스터디와 의사결정을 왜 배우고 있느냐'고 하더라고요.
그때쯤이면 이미 녹슬어 있을 거야",
"크고 안정된 회사, 그게 뭐가 좋다고? 뭘 하려고 MBA에 왔어요?"라고 물었다. 라고 놀랐습니다.
그때서야 비로소 저는 '안정'이나 '규모'보다 새로운 가치를 만드는 것, 새로운 가치를 만드는 사람들을 응원하는 것을 좋아하고, 설레게 하는 것을 좋아한다는 것을 알게 되었어요.
그때는 지금까지의 가치관이 무너지는 느낌이었어요.
그래서 MBA를 취득하고 귀국 후 다시 미쓰비시상사로 돌아왔지만, 사내에서 신규 사업을 시작하고 설립한 회사를 후임자에게 맡기는 형태로 원만하게 퇴사했습니다.

마루야마 미쓰비시상사의 다음 커리어로 컨설팅을 선택한 이유는 무엇인가요?

오카지마 비즈니스 스쿨에서 좋은 친구를 사귀게 된 것이 저에게는 큰 성과였습니다.
저는 일본인이고, 미국 대학을 졸업한 것도 아니고, 미국 기업에서 근무한 경험도 없는 상태에서 경영대학원에 진학했기 때문에 미국 기업의 사례연구를 해도 당사자 의식을 갖기 어려웠고, 영어가 모국어가 아닌 점까지 포함하면 제 학습도는 친구들과 비교했을 때 70% 정도라고 생각했습니다.
좀 더 공부가 필요한 것 같아서 많은 경영 현장을 경험할 수 있는 환경으로 맥킨지를 선택했다.
맥킨지는 2년 정도 재직했지만, 여러 기업의 경영지원을 밀도 있게 경험하며 당초의 목적도 달성할 수 있었습니다.
컨설턴트로서 인사조직 관련 프로젝트를 여러 개 경험하면서 조직개발과 인재육성에 특화된 일을 하고 싶다는 생각을 하게 됐습니다.
당시 창업하는 친구들이 늘어나면서 스타트업에서 주로 사람/조직 영역을 경영에서 지원하는 일을 하고 싶다는 생각으로 맥킨지를 졸업했습니다.

마루야마 이 시점에서 조직과 인재의 영역이라는 커리어의 방향이 정해져 있었나요?

오카지마 제 원점을 살펴보면, 저는 초등학교 시절부터 사람에 대한 관심이 많았어요.
예를 들어, 친구의 생일 파티에 초대받아 집에 갔을 때 '그랜드 피아노가 있고 정원에 수영장이 있는데, 아빠가 의사라면 이런 집에 살 수 있을까? '와 같은 알고리즘을 찾아내는 것을 좋아했고, 아버지의 상사나 직장 동료들의 이름도 잘 외우는 상당히 특이한 초등학생이었어요(웃음).
원래 사람이 어떤 욕망으로 움직이는지에 대한 관심이 많았기 때문에 지금 생각해보면 '인재를 발굴하고 사람을 연결해주는 일'이 저와 잘 맞았던 것 같아요.
다만 제가 사회에 나왔던 1989년 당시에는 그것이 직업이 될 거라고는 전혀 생각하지 못했고, 이것은 인생은 될 수 있어도 밥벌이는 되지 않을 거라고 생각했죠.
MBA를 마치고 귀국할 때 하버드 선배이기도 한 글로비스 대표인 호리 요시토시 씨와 인연이 닿았고, 이후 맥킨지를 졸업할 즈음에 호리 씨로부터 'VC 옆에서 투자처의 경영진을 만드는 사업을 시작했으니 함께 해보지 않겠느냐'는 제안을 받았습니다.
인재를 보는 일을 직업으로 삼게 된 것이 두 번째 터닝포인트가 되었습니다.
글로비스에 참여하면서 38살에 처음으로 자회사 사장을 경험했는데, 거기서 경영을 '아는 것'과 '할 수 있는 것'은 전혀 다르다는 것을 실감하고 조직을 만드는 경험을 할 수 있었던 것이 큰 포인트였다고 생각합니다.
지금도 GCP(글로비스 캐피탈 파트너스)의 투자 대상 기업에 제가 사외이사 형태로 참여하고 있고, 호리 씨와도 G1 서밋에서 함께 하는 등 인연이 이어지고 있습니다.

스타트업의 대모, 일하는 사외이사로서. 인적 자본의 시대 도래를 실감.
마루야마 현재 오카지마 씨는 어떤 활동을 하고 계신지 말씀해 주세요.
오카지마 프로노바라는 회사를 15년째 경영하고 있으며, '경영팀을 만드는 일'을 하고 있습니다.
구체적으로는 고객사 안에 들어가서 사장님과 2인 1조로 승계 계획을 세우고, 10년 정도에 걸쳐 차기 사장을 선발하고 육성하며, 경영팀을 재구성하는 컨설팅이 주 업무입니다.
리크루트, 기린그룹, 아지노모토 등 대기업 외에도 제가 사외이사를 맡고 있는 많은 기업들로부터 '혁신 창출을 위한 경영조직을 만들고 싶다'라는 주제를 받고 있기 때문에, 그 일환으로 다양성 & 포용성 추진을 다양한 형태로 돕고, 약 200개 기업의 과제 해결에 관여하고 있습니다.
약 200개 기업에서 과제 해결에 관여하고 있습니다.
또한, 크라이스에도 채용으로 많은 도움을 받고 있는 유그레나에서는 2020년 12월부터 비상근이지만 집행임원 CHRO로서 업무 집행도 하고 있습니다.
그 외에도 5개 상장사 사외이사를 맡고 있으며, 인적 자본 경영을 고민하는 휴먼 캐피탈리스트로서 일하고 있습니다.
(스타트업 경영자들이 많이 모이는) ICC 서밋에 참가하는 대부분의 기업들에게 어떤 형태로든 경영팀 구성에 대한 조언을 해주고 있어서 '스타트업의 대모'라고도 불리고 있습니다(웃음).

마루야마 일본인은 혁신에 약하다고 하는데, 오카지마 씨는 어떤 생각을 가지고 계신가요?

오카지마 최근 10년 정도, 세상이 확실히 변화하고 있다고 느낍니다.
혁신 창출을 위해서도 다이버시티 & 인클루전(Diversity & Inclusion)을 하지 않을 수 없는 상황이 되었고, 조직에 다양성이 없으면 비연속적인 성장이 불가능하다는 것을 경영자분들이 잘 알고 계실 거라고 생각합니다.
예를 들어, 프로노바에서 10년째 지원하고 있는 리크루트에서는 '2030년까지 모든 직급에서 남녀 비율 50:50을 달성하겠다'는 목표를 세우고 있고, 저도 여기에 꽤나 뼈를 깎는 노력을 기울이고 있습니다.
'커리어 카페 28'이라는 28세 전후의 여성들을 위한 육성 시책으로 지원했던 여성들이 이후 워킹맘이 되어 GM으로 승진하고, 이번엔 관리자 대상 세션에 참여해주시는 등 상당히 달라지고 있다는 인상을 받았습니다.
기린그룹에서도 기린 여성대학이라는 이름으로 매년 25명씩 차세대 여성 리더 양성을 지원하고 있는데, 현재 9기까지 수료한 상태인데, 점차 임원급에 근접한 분들이 나오기 시작했고, OG를 포함한 대학생들의 훌륭한 커뮤니티가 형성되고 있습니다.
만들어지고 있기 때문에 이런 사례를 만들어 가는 것이 매우 중요하다고 생각합니다.
일본 기업에서도 드디어 다이버시티 & 인클루전의 실익이 보이는 상황이 되었다고 생각합니다.
그리고 2014년부터 아스텔라스제약(※18년 퇴임)과 마루이 그룹의 사외이사를 맡고 있는데, 저는 사외이사를 맡고 있는 모든 기업에서 사내 분들을 많이 만나서 여러분을 잘 알고자 노력하고 있습니다.
직원 여러분들의 얼굴을 떠올리며 경영진과 함께 사람, 조직, 삭세션 플랜에 대해 많은 논의를 해왔기 때문에, 드디어 인적 자본의 시대가 왔다는 예감을 느낄 수 있게 된 것은 매우 큰 의미가 있다고 생각합니다.

마루야마 이야기를 들어보니 사외이사가 아니라 현역 임원이라는 느낌이 드는데요.

오카지마 맞습니다.
사외이사로서 이해관계자와의 대화 자리에 초대받아 기관투자자 분들과 이야기를 나누는 경우도 있는데, '인적 자본이라고 하는데 무엇을 하고 있느냐'는 질문을 받기도 합니다. 라는 질문을 받기도 하고, 주주총회에서도 지명되어 직접 질문을 받는 경우도 많이 있습니다.
미사키 인베스트먼트의 대표인 나카가미 강의원님이 '일하는 주주'를 주창하고 계시는데, 함께 하는 다른 사외이사 분들과는 '우리는 일하는 사외이사가 맞다'고 이야기하고 있습니다.

앞으로는 의사결정의 타석에 서서 '호기심'과 '자기효능감'을 키우는 것이 중요하다.
마루야마 오카지마 씨의 저서에서 '태깅과 브랜딩이 중요하다'는 말씀이 인상적이었습니다.

오카지마 저 자신은 늦깎이 커리어라고 생각하지만, 앞으로의 여러분은 꼭 앞당겨서 커리어를 만들어 나가셨으면 좋겠어요.
특히 여성분들은 직장생활 10~15년차 정도에 직장에서 성장하는 시기와 인생 이벤트 시기가 겹치는 경우가 많다고 생각합니다.
그래서 '앞당겨진 커리어®' 개발을 목표로 20대 안에 3개 부서 정도를 경험해서 자신의 꼬리표를 늘리고, 예를 들어 육아휴직 등의 공백이 있어도 '저 사람이라면 우리 부서로 돌아왔으면 좋겠다'는 말을 들을 수 있는 곳을 세 군데 정도 만드는 것이 중요하다고 생각합니다.
또 많은 기업에서 진행하는 경력개발 워크숍에서 '명함에 당신의 강점을 해시태그로 세 가지를 적는다면 무엇이라고 생각하십니까? 라는 워크샵을 진행하고 있습니다.
예를 들어 '#프레젠테이션의 귀신' 등 무엇이든 좋으니 자신의 강점(태그)을 3가지로 언어화하고, 그 강점을 곱해서 '태그의 곱셈으로 희소성 있는 인재가 되자'고 이야기하고 있습니다.
주변에 태그가 유통되고, 기억에 남는 인재가 되면 선발로 이어지고, 그렇게 되면 일하는 스타일도 어느 정도 스스로 선택할 수 있게 되므로 일하는 방식의 자유도를 높이기 위해서도 태그를 확립하고, 신뢰 저축을 쌓아가는 것입니다.
앞으로는 ChatGPT와 같은 AI가 여러 가지를 보완해 줄 것이라 생각하기 때문에 '약점을 극복하는 커리어를 만들어야 한다'는 생각은 이제 옛말이 된 것 같아요.
물론 최소한의 공부가 필요한 스킬은 필요하지만, 약점을 극복하는 것이 아니라 '자신의 강점을 다듬는 것'에 집중했으면 좋겠습니다.

마루야마 ChatGPT 등 기술이 급격하게 발전하는 상황에서 '내 직업은 어떻게 될까'라는 불안감을 갖고 있는 분들도 많을 것 같습니다.
그런 분들께 한 말씀 부탁드리겠습니다.

오카지마 제가 앞으로 매우 중요해질 것이라고 생각하는 두 가지가 있습니다.
하나는 호기심인데, ChatGPT는 답은 찾아주지만 질문은 만들어내지 못하기 때문에 질문 자체를 만들어내는 것은 우리 인간이 해야 합니다.
그 질문의 원천은 호기심이라고 생각합니다.
예를 들어 사회문제에 관심이 있다면, '사회문제 중에서도 내가 어떤 분야에 관심이 많은지'를 깊이 있게 탐구하고, 그것을 행동으로 옮기는 것이죠.
학생들로부터 "어떻게 하면 좋아하는 일을 찾을 수 있나요?"라는 질문을 많이 받는데, 원체험을 통해 찾을 수도 있고, 행동하는 과정에서 좋아하는 것을 발견할 수도 있기 때문에 호기심을 갖고 행동하는 것이 중요하다고 생각합니다.
또 하나는 자기효능감을 높이는 것입니다.
자기효능감이란 '미래의 나에 대한 자신감'을 말합니다.
지금까지 인간이 해왔던 일들은 AI가 잘 보완해 주는 시대이기 때문에, 앞으로 인간이 할 일은 '지금은 아직 없는 것=미지의 도전'입니다.
앞으로의 사회문제나 사업 과제를 해결하기 위해서는 지금까지 없었던 새로운 방식으로 미래에 도전해야 한다.
당연히 실패할 확률도 높기 때문에 '자신감이 없다'고 말하는 사람도 많을 것이다.
하지만 의사결정의 타석에 많이 서고, 불확실한 상황에서 의사결정의 리터러시를 연마해야만 직관이 생기고, 성공 확률이 높아진다고 생각합니다.
그러기 위해서는 타석에 설 기회가 왔을 때 주저하지 않고 '이건 정말 힘들 것 같은 도전이지만 나라면 할 수 있을 것 같다'는 자기효능감이 매우 중요하다고 생각합니다.
유글레나 대표인 이즈모 미츠오 씨도 자기효능감이 매우 높은 분인데, 처음 '지렁이에서 추출한 바이오 제트 연료로 비행기를 띄운다'는 이야기를 들었을 때 '무슨 소리인가' 싶었어요. '라고 생각했지만(웃음),
"허황되게 말하는 것이 아니라 나는 반드시 할 수 있다고 생각하며, What에 대한 해상도가 매우 높기 때문에 How 부분을 도와달라"고 말했다.
큰손이 아니라 그에게는 그 세계관이 보이고, 그만큼 자기효능감이 높다는 뜻인 것 같아요.

마루야마 실패를 거듭하지 않으면 자기효능감도, 직관력도 연마할 수 없다는 말씀이군요.

오카지마 여러분들이 지금 다니고 있는 회사라면 인적 자원의 유무나 인맥, 사내에서 누가 의사결정권을 가지고 있는지, 어떤 버튼을 누르면 예산이 투입되는지 등 사내 메커니즘을 알고 있을 것입니다.
반면, 예를 들어 이직을 해서 낯선 환경에서 어떤 버튼을 눌러야 하는지도 모르는 상황에서, 해본 적도 없는 일로 갑자기 트랙레코드를 만들어내는 것은 상당히 어려운 일입니다.
그렇다면 불퇴전의 각오만 있다면 사내에서 자신의 평판이 낮아져도 크게 신경 쓰지 않을 테니, 여러분들도 실패를 두려워하지 말고 일단 현직에서 타석에 설 수 있는 기회를 잡으시는 게 좋을 것 같아요.
요즘 30대는 디지털 네이티브이기 때문에 이전 세대보다 경험 연차가 의사결정의 판단 기준으로 작용하는 경우가 줄어들고 있는 것 같아요.
힘을 빌리지 않고는 사내에서 실현할 수 없는 일들이 많아지고 있기 때문에, 젊은 세대에게 생각보다 빨리 타석이 돌아가고, 스스로 승부를 걸 수 있는 기회가 올 것입니다.
만약 현직에 있으면서 기회가 잘 오지 않는다고 생각한다면, 그것은 사내 주류에서 주류의 기회를 잡으려고 하기 때문에 못 잡는 것이지, 남들이 기피하는, 어려운 공이 날아오는 타석에 서면 된다.
남들이 꺼려하는 것을 과감히 선택하면 된다고 생각한다.
지금은 사내에서 옆구리를 찌르는 프로젝트도 많아졌다고 생각하기 때문에 다소 힘들어 보이는 안건이라도 기꺼이 손을 들고 타석에 서는 것이다.
그렇게 사내에서 인정받을 수 있는 성과를 빨리 내고, 경영진의 눈에 띄어 예를 들어 자회사 경영을 맡기는 등의 흐름이 경영진에게 빨리 다가갈 수 있는 가장 좋은 지름길이 아닐까 생각합니다.

 

 

 

1. 기업은 다음 사장을 어떻게 선택하고 있는가

[신 군주론] 

40세가 사장이 되는 날 

 

2025년 대기업에서도 40살 사장이 배출되는 이유 

2017년 저서에서의 가설은, 불확실성 증대와 DX붐에서 현실화 

경영 Top 수를 10년 밟은 30대 사장 후보의 전략적 배출이 필요 

 

지속적 혁신과 파괴적 혁신

 

포텐션 능력이란 무엇인가

후계자 육성에 후천적으로 변화하기 어려운 '포텐셜'을 평가하고, 대담한 배치로 지식, 스킬, 컴피턴시 획득의 기회를 제공

 

 

지금부터의 리더에게 요구되는 11개의 자질

1. 변화추출력, 변화적응력, 카오스대성, 담력

2. 솔직함, 성장잠재력, 학습능력

3. 자기효능감, 기회개발력

4. 비교우위가 되는 강점(Tag)의 자기인식과 유통

5. 과제설정력, 선견성, 가설구축력

6. 다양성 수용력, 공창력

7. 초월력, 영역을 연결하는 힘, 다른 영역의 인맥

8. 공감력, 스토리텔링능력, 챠밍력

9. 

10.

11. 정열, 열량, 

 

 

 

Social Innovation: 경제불합리영역을 [열량]으로 과제해결함

비연속 성장의 새로운 Approach에 대해서 의논했는가 

 

 

2종류의 자신

파괴적 혁신 창출에는 자기효능감이 강한 인재가 필수

- 자기긍정감(과거의 자신으로의 자신)

- 자기효능감(미래의 자신에의 자신) = Self Efficacy

 

자기효력감의 구성요소 (A. 방듈러)

자기효력감을 가지기 위해서는 다음의 4개의 요소가 필요

대리체험	다른 사람이 무얼 달성하거나 성공하는 것을 관찰하는 것
제어체험	자기자신이 무언가를 달성하거나 성공하거나 한 경험
언어적설득	자기에게 능력이 있다고 언어적으로 설명할 수 있는 것 (언어적 격려)
생리적현상	양호한 생리상태(더욱이 기분의 초양)

 

포지션이 사람을 만든다

 

커리어의 빠른 단계에서 'Batter Box'에 서다

불확실한 상황에서의 [의사결정횟수]를 늘리고 [시합감]을 키우다

 

Succession Planning의 Roadmap

 

2개의 차세대 경영자 개발의 차이

사장의 휴계자 육성
이사회, 집행임원의 육성

 

인적자본전략의 필요성

 

인적자본경영의 개념도

'개인의 능력을 뽑아내는 인적자본 투자'를 성공하게 하기 위해서는 '조직환경정비로의 투자'에 의한 '인재개발사례배출'과 

 

Career Tag

프로젝트 등의 Casting 될 때의 뇌 안의 검색 키워드

- 당신의 강점은 무엇인가?

- 명함에 # 3개 쓴다면 무엇?

 

자신의 Tag(강점, 셀링)

 

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채용은 자신과 같은사라믈 뽑는 것이 일반적

채용의 다양성을 위해서는 채용을 하는 담당자가 다양해야함