(기업가 #4) 石坂産業 石坂典子

이시사카 산업 이시사카 노리코 대표이사 "쓰레기가 자원이 되는 사회를 만들겠다"

창업 55년, 이시사카산업은 산업폐기물 처리 방식을 새롭게 바꾸며 업계 변혁의 계기를 만들었다.
쓰레기를 자원화하는 기술을 바탕으로 자연-지역과 공생하는 순환형 사회를 지향한다.

이시자카 노리코(石坂典子)
이시자카 산업 대표이사
고등학교 졸업 후 미국 대학에 단기 유학.
1992년 부친이 창업한 이시자카산업에 입사,
2002년 사장 취임,
2018년 닛칸공업신문사 우수경영자 표창 '제35회 기념 특별상', '우수경영자상' 수상.
2021년 에이본 여성 연도상 '사회혁신상' 수상,
2021년 경제홍보센터 '21년도 기업홍보경영자상' 수상(사진: 나카지마 마사유키)

2002년 2대 사장으로 취임한 이후 개혁에 대한 소회를 말씀해 주십시오.
이시사카 노리코 씨(이하 경칭 생략)
1992년 입사 당시, 많은 고객사들은 산업폐기물 처리 비용만 보고 있었습니다.
저렴한 비용만으로 업체를 선정하는 반면, 산업폐기물 처리 현장의 노동은 매우 가혹합니다.
사회에 꼭 필요한 일이지만 사회적 평가는 매우 낮았어요.
큰 전환점은 99년 인접한 도코로자와시의 농산물이 '산폐공장에서 나온 다이옥신으로 오염됐다'는 보도가 나온 것이었습니다. 　

잘못된 보도였지만, 주변에서 가장 규모가 컸던 우리 회사는 주민들로부터 퇴출 압박을 받았고, 고객사로부터 거래 중단을 통보받았습니다.
산폐처리가 사회에 꼭 필요한 존재라는 것을 이해시키고, 지역 주민들에게 사랑받는 기업이 되지 않으면 살아남을 수 없다고 결심했다.

이후 어떤 노력을 기울였나요?
우선 쓰레기 소각 사업에서 철수했습니다.
분진이 외부로 날아가지 않도록 40억 엔을 투자해 폐기물을 실내에서 처리하는 공장을 지었습니다.
기업의 자세가 바뀌었다는 것을 외부에 보여주기 위해 직원 교육을 기본 매너부터 다시 시작했고, ISO의 각종 표준을 도구로 삼아 그 인증 프로세스를 활용하면서 사내 체계를 만들어 왔습니다.

현재 폐기물 감량화 및 재활용률은 업계 최고 수준인 98%입니다.
어떻게 이런 성과를 거둘 수 있었는지 그 배경을 말씀해 주세요.
2002년에 건축계 산업폐기물 처리에 특화하기로 결정하고, 처리 플랜트를 자체 설계해 반년 만에 가동에 들어갔습니다.
처음에는 잘 안 되었는데, 직원들의 현장력을 살려 개선을 거듭하고, ISO 인증도 획득해 2년 만에 문제를 해결했습니다.

기업 비전인 'ZERO WASTE DESIGN'에 대해 설명해 주세요.
사회에 '리사이클을 전제로 한 물건 만들기'를 장려하는 것입니다.
예를 들어 아동용 책가방은 재활용 요청이 많은데, 가죽에서 실과 철물 등을 하나하나 떼어내는 등 만들 때와 같은 과정을 거쳐야 합니다.
만약 처음부터 쉽게 분해할 수 있도록 만들면 재활용이 쉬워진다.
쓰레기를 자원으로 순환시키기 위해, 제조 단계부터 '쓰레기를 만들지 않는' 노하우를 기업에 제공하고 있다.

사업을 영위하는 사이타마현 미요시마치 산토미 지역의 재생을 추진하여 불법 투기 장소였던 곳을 마을 산으로 재탄생시켰습니다.
본사 주변의 쓰레기를 줍는 '쓰레기 제로 자원봉사' 활동을 계속해 왔지만, 버리는 사람이 있어 한계가 있었어요.
그래서 주변 토지 관리를 제안한 결과, 부지의 80%가 숲으로 되어 있는 것을 알게 되었습니다.
지역의 역사와 문화를 조사해보니 마을 산이라는 지역에 없어서는 안 될 잡목림이었다는 것을 알게 되었습니다. 　

부가가치를 더하기 위해 생태계와 생물다양성 보전에 힘썼고, JHEP(재단법인 일본생태계협회) 인증에서 최고 등급인 'AAA'를 획득했습니다.
그리고 생물다양성에 관심을 갖도록 하기 위해 어린이들을 대상으로 환경교육을 시작했습니다.
숲 전체가 지속가능한 들판 '산토미곤자쿠무라'로서 환경 체험 학습, 농업 체험을 할 수 있도록 하고 있다.

'육방양생(六方良し)'의 시대를 창조하다
'미토미 이마사카 마을'은 무엇을 목표로 하고 있나요?
체험을 통해 사회에 관심을 갖는 아이들을 키우는 것.
21년에는 코로나 사태에도 불구하고 5만 명이 넘는 방문객이 다녀갔습니다.
생태계의 균형을 깨지 않고 순환시키는 것, 환경의 중요성을 알리기 위한 이벤트도 진행하고 있습니다.
부지 내 농지인 '이시자카 유기농 농장'에서는 토종 채소를 재배하고 판매하고 있다. 　

지금까지의 '삼방선(三方善)에서 앞으로는 '환경선(環境善)', '미래선(未来善)', '생산자선(生産者善)'을 더한 '육방선(六方善)'을 지향한다.
공정무역의 개념으로 '생산자도 좋아야 한다'는 생각을 가지고 있습니다.
이를 위해 채소 재배와 판매, 지산지소 등 가까운 곳에서부터 시작하려고 합니다.

앞으로의 계획을 알려주세요.
에너지 분야 진출을 생각하고 있습니다.
현재 플랜트는 100% 재생에너지로 가동되고 있지만, 에너지를 생산하고 있지는 않습니다. 　

그래서 플랜트 기계의 진동을 에너지로 바꾸는 연구를 시작했습니다.
인근 대학의 협조를 얻어 에너지 환원율을 높일 수 있는 기술 개발에 힘쓰고 있습니다.
사내 교육에 더욱 힘쓰는 한편, 대기업과의 협업을 통해 인공지능(AI) 로봇을 개발해 글로벌 활용을 목표로 하고 있습니다.

 

"사회적 기여를 할 수 있는 일이 아니면 의미가 없다"
이시사카산업 이시사카 노리코 씨 인터뷰

'산업폐기물'이라고 하면 일반적으로 어떤 이미지를 떠올리는가?
쓰레기는 버리면 끝나는 것.
하지만 "재사용하면 자원이 되는 것"이다.

재활용이 어렵다는 이유로 동종업계에서도 받아들이지 않던 혼합 폐기물을 재자원화하기 위해 '소각'이 아닌 '분별'의 기술개발을 통해 현재 재활용률 98%를 달성한 이시사카산업(주)의 이야기다.
남들이 하지 않으려는 일에 앞장서서 산업폐기물 처리라는 업종의 이미지를 뒤집으려는 이 회사가 앞으로 그리는 미래는 무엇일까.
이시사카 산업 주식회사 대표이사 이시사카 노리코 씨와 인터뷰를 진행했다.

1. 사업 내용 "사회가 필요로 하는 일을"

-이시자카산업은 타사에서는 좀처럼 받아들이기 어려운 산업폐기물을 받아들이고 있고, 거기에 특화되어 있는데, 그 점이 기술적으로 가장 큰 '강점'인 것 같네요.
사업 활동에 따라 나오는 폐기물은 모두 산업폐기물입니다.
원래 이시사카산업도 소각이 주류를 이루었습니다.
일본에서는 지금도 70~80% 정도가 소각되고 있습니다.
이것이 가장 부피를 줄이는 기술이기 때문입니다.
태운다는 것에 대해 부정적인 이미지가 있지만, 폐기물의 부피를 작게 만드는 고도의 기술이라고 할 수 있습니다.

다이옥신 문제로 사회를 떠들썩하게 한 적도 있지만, 지금은 태우는 온도도 다르고, 태우는 방법도 달라지고 있고, 폐기물을 부연재로 사용하는 바이오매스가 주류가 되어가고 있습니다.
당시 우리는 지역주민들의 반대운동으로 소각사업을 할 수 없게 될 수도 있는 상황이었다.
'산폐업자는 나가라'는 상황이 벌어져 '회사를 떠날 것인가, 아니면 무리하게 소각 사업을 계속할 것인가'의 기로에 서게 된 것이죠.

이시사카산업은 제 아버지가 창업한 회사입니다.
아버지는 사업을 계속하고 싶으셨어요.
사업을 계속한다는 것은 지역에서 반대하는 사업이라면 계속할 수 없다.
사회가 필요로 하는 일이어야 합니다.
이 지역에서는 '소각을 하지 말라'는 강력한 요구가 있었기 때문에 우리는 소각을 통한 재활용을 포기했습니다.

그때 이시자카 산업의 주력 사업이 없어지는 것에 대해 앞으로 어떻게 할 것인가에 대한 이야기가 나왔습니다.
당시 일본에서 가장 부적정하게 처리되거나 불법으로 처리되고 있던 것이 건설계 폐기물이었다.
집을 허물다 보면, 집을 다 부수고 나면 마지막에 빈터로 남는 곳에는 여러 가지 쓰레기가 섞여 있습니다.
이것을 '혼합폐기물'이라고 하는데, 이것이 가장 많이 불법 투기되고 있었습니다.
그 불법으로 버려지는, 동종업계가 싫어하는 혼합폐기물에 우리는 특화해 나가자고 생각했습니다.
왜 싫어하냐면, '정밀분급'이라고 해서 상당히 세밀하게 분급을 해야 하기 때문이죠.
세분화하면 할수록 시간과 노력이 많이 들어갑니다.
비용이 많이 드는 것은 업계 입장에서는 손대고 싶지 않아요.
또 먼지가 쌓이기 때문에 작업자들이 꺼려한다는 점에서도 동종업계가 꺼리는 폐기물이었다.

그걸 굳이 미래의 주력 사업으로 재활용할 수 있는 기술을 쌓아가고 이런 걸로 시작한 게 15년 전쯤인데, 5년 전쯤에 일본 최초로 국토해양부로부터 재활용 인증을 받는 데까지 10년이 걸렸습니다.
지금까지 매립되던 폐기물을 재생하는 기술을 가지고 있다는 것이 저희의 강점이라고 생각합니다.

-산업폐기물을 받아 처리하고 그 중 95%를 재활용하고 있다고 하는데, 수탁 매출과 재활용 매출 중 어느 쪽이 더 큰가요?
지난 분기 매출은 51억엔을 수탁으로 올릴 예정인데, 매출의 대부분이 수탁 매출이다.
재활용 상품도 취급하고 있지만, 이는 수익으로 연결되지 않는다.
전체의 10% 정도일까요, 1㎏당 몇 푼씩 받고 사들이고 있습니다.

문제는 폐기물에서 나온 원료는 비싸게 팔 수 없다는 것이다.
이것은 굉장히 큰 환경 문제인데, 싸게 물건을 살 수 있다는 것은 전 세계적인 문제입니다.
목재 등 점점 후진국에서 자르고 가져오는 경우가 많아지고 있는데, 인건비 등을 고려해도 비용이 저렴합니다.
우리 쪽에서 재활용하는 비용이 더 높아지는 거죠.

그래서 재활용에 대해서는 접수하는 단계에서 돈을 받고 있습니다.
폐기물을 배출한 측의 책임으로 배출해 주시는 거죠.
재활용품을 비싸게 팔지 못해도 수익이 나는 것은 수탁으로 매출이 발생하기 때문입니다.
일본인의 감각으로도 한쪽은 새것이고 한쪽은 새하얀 재활용품을 고를 때 재활용품이 더 비싸다면 누가 사겠습니까?
다들 신품을 사니까 재활용품이 비싸게 팔릴 리가 없다는 이야기입니다.
재활용이니까 싼 게 당연하다고 생각하는 풍토에 재활용의 과제가 많습니다.

2. 경영이념 "겸손한 마음, 긍정적인 자세, 노력과 봉사"
-이시사카 사장님은 2대째 사장님으로 아버지로부터 경영을 이어받으시면서 어려운 점이 많았을 것 같은데, 가장 힘들었던 점은 무엇이었나요?
육아를 병행하는 것이죠.
제가 사장이 되었을 때 아이가 2~3살이었어요.
돌이켜보면, 소각을 중단하는 시점에 모든 것이 바뀌었던 것 같아요.

하지만 사실 아무것도 없는 상태에서 시작하는 것이 오히려 더 쉬웠어요.
오히려 지금이 더 어렵죠.
사회가 기대하는 바가 있기 때문이죠.
지금의 이시사카산업이 앞으로 어떤 방향으로 나아갈 것인가에 대한 기대가 있고, 경영자 입장에서는 그것이 부담으로 다가오죠.
제가 사장으로 취임했을 때는 누구도 기대하지 않았습니다.
오히려 아무도 상대하지 않는 상태에서 시작하는 것이 더 마음이 편했다.
그런 의미에서 지역에서는 사랑받지 못했지만, 지금 생각해보면 출발선에 서는 타이밍으로서는 가장 좋았다고 생각한다.
여러 가지가 부족했지만, '열심히 해보자, 할 수 있는 만큼만 해보자'라는 생각이 들었어요.

-아버님으로부터 세 가지 경영이념을 물려받으셨다고 들었습니다.
이를 직원들에게 어떻게 전파하셨는지 말씀해 주실 수 있을까요?
회사는 '무엇을 위해 존재하는가'를 절대 잊어서는 안 된다고 생각합니다.
저는 지역 주민들에게 반대를 받고 여기서 나가라는 말을 들었을 때에도 이 회사의 가치를 잘 알고 있었다고 생각해요.
모두가 하기 싫어하는 일을 어딘가에서 누군가는 해야 한다.
그렇지 않으면 쓰레기를 치우지 못해요.
그래서 그런 일을 하는 사람들이 있는 회사는 훌륭하다고 생각했다.
주변에서 욕을 먹어도 자부심이 대단했다.
이 일의 가치를 제대로 알리는 것이 중요하다고 생각했는데, 당시 직원들과 지역 주민들은 그런 것에 관심이 없었다.
그래서 그때부터 회사를 바꾸려고 했어요.

가장 알기 쉽게 바꾼 것은 외형이다.
역시 인상이 중요하기 때문에 건물을 깔끔하게 짓고, 제조업처럼 우선 첫인상부터 깨끗한 회사로 만들고 싶었다.
여성들이 '일하기 좋은 회사'라고 생각할 수 있는 환경을 만들고 싶었다.
그렇게 해서 건물을 짓는데, 건물을 짓는다고 해서 이익이 나는 것은 아니다.
그것은 하드웨어에 대한 큰 투자다.

결국 그것들을 활용해 고객을 불러들이는 것은 직원들이다.
직원들의 동기부여나 보람 같은 것이 없으면 결국 활용되지 않는다.
거기에 있는 재산이 활용되지 않는다.
그래서 직원 교육을 하자, 이시사카산업이 앞으로 지속되기 위해서는 직원들의 성장이 중요하다고 생각했습니다.
직원이 성장하지 못하는 회사는 회사도 성장할 수 없다.

이시자카산업에서는 그 도구로 ISO라는 통합경영 국제표준을 획득했는데, ISO의 세계에서는 일본에서 이 숫자를 획득한 회사가 없을 거라고 합니다.
왜 국제표준 ISO를 고집했냐면, 거래처가 종합건설업체나 주택건설업체였기 때문입니다.
어쨌든 그들이 신경 쓰는 것은 '이미지'다.
2000년 이후 일본 정부는 환경기본법, 자동차 재활용법, 가전제품 재활용법, 용기 재활용법 등 폐기물-재활용 6법을 내놓았다.
대기업에 CSR, 컴플라이언스, 추적가능성 등을 요구해 왔다.
대기업들은 예를 들어 CSR 부서를 만들거나 환경백서를 내면서 우리는 이렇게 훌륭한 기업이라는 것을 알리기 시작했다.

그때 처음으로 거래처들이 우리 회사를 보러 오기 시작했다.
그때까지만 해도 모든 것을 맡겨두었던 거죠.
쓰레기를 내놓으면 '빨리 여기서 가져가라, 싸게 처리해라' 이런 식이었어요. '라는 식으로, 그것을 하는 것은 우리가 하는 것이 아니었어요.
시공사나 하우스메이커가 치우는 게 아니라 하청업체에 떠넘기고 이 금액으로 치우라고만 할 뿐, 그 이후를 보러 오지 않았다.
그런데 정부가 제대로 하라고 하고 나서야 비로소 자신들이 배출하는 쓰레기의 추적가능성 측면에서 산폐물 처리업체를 찾게 된 것이다.
그런데 그때 우리 스스로 어떤 산폐업체가 좋은 회사인지 고르기가 어려웠어요.
그래서 선정 방법의 한 가지 기준이 국제표준 ISO를 가지고 있는 회사인지 여부였다.

당시 이시사카산업은 국제 ISO를 가지고 있지 않았어요.
소각로를 폐로하고 재활용과 자원화에 특화하기로 결정했는데, 재활용품을 구매하는 최종 사용자들이 평가할 때 국제 ISO를 가지고 있으면 배점이 높다는 것을 알게 되었어요.
왜 배점이 높은지 물었더니 어떤 회사가 좋은 회사인지 알 수 없고, 처리능력 등을 봐도 산폐업체는 다 똑같다고 하더라고요.
반대로 말하면, 우리 업계가 가시화되지 않았다는 뜻입니다.
어떻게 하면 사회적으로 평가받을 수 있는지를 눈으로 볼 수 있는 방법이 없었다.

그래서 국제표준인 ISO를 취득하고 싶었습니다.
직원들 중에는 배우기 싫어하고 그만두는 사람도 많았지만, 나는 최우선적으로 취득하고 싶다고 생각했다.
당시 대표권이 없는 사장이라 창업자인 아버지에게 상담을 하러 갔더니 '컨설팅 회사를 끼워넣고 명함에 국제표준 마크가 붙었다고 해서 좋은 회사가 될 거라 생각하느냐'고 물으셨어요.
저는 "마크 획득만으로는 절대 안 된다.
경영과 일체화해서 운영할 테니 맡겨 달라"고 말했고, 인증을 획득했습니다.

당시 회사에는 '경영이념'이 없었습니다.
제가 사장으로 부임할 때 직원 수가 60명이었습니다.
사장이 경영이념 그 자체였어요.
사장님의 목소리를 들을 수 있는 거리에 직원들이 있었다는 뜻입니다.
60명 정도면 호령만 하면 다 모일 수 있고, 혼자서도 리더십을 발휘할 수 있는, 그야말로 '가업'에서 '기업'으로의 전환기였죠.
그런데 '가업'에서 '기업'으로 변혁을 하려고 할 때, 경영이념이 있어야 한다고 생각했어요.
역시 창업자가 어떤 생각으로 회사를 만들었는지를 제대로 듣고, 창업자가 생각하는 '경영이념'을 제대로 세워야 한다.
그것이 회사를 일으킨 사람의 사명이라고 생각했다.
아버지에게 '무엇을 위해 이 회사를 세웠고, 어떤 회사가 되었으면 좋겠느냐'고 물었더니, 찢어진 종이에 써서 건네준 것이 '겸손한 마음, 긍정적인 자세, 그리고 노력과 봉사'라는 말이었습니다.
처음 봤을 때 부족하다는 생각이 들었다.
다른 회사의 경영이념처럼 '공헌'이나 '어떻게든 사회에 도움이 되겠다' 이런 게 나올 줄 알았는데, 너무 단순하더라고요.

하지만 회사를 바꾸려고 하다 보니 여러 가지 부딪히게 되더라고요.
지역사회의 비난도 있었고, 직원들의 압력도 있었지만 그때마다 떠올릴 수 있었던 것이 이 경영이념이다.
'겸손한 마음'이라는 말에는 남의 말에 귀를 기울이고, 주변을 잘 살핀다는 의미도 있고, 어떤 말을 들어도 '긍정적인 자세'로 임하라는 의미도 있습니다.
그리고 '노력해라, 봉사해라'. 바로 저에게 하고 싶으신 말씀이 아닐까 싶었어요.

직원들에게 주는 메시지라든지, 회사의 이념이라든지, 그런 것보다는 '사람으로서 살아가는 방법'. 10년을 돌이켜보면, 처음으로 많은 사람들에게 질문을 받게 되었을 때, 인터뷰를 받는 입장이 되어서야 비로소 그 '경영이념'이 있었기에 지금의 회사가 있을 수 있었다는 생각이 들었어요.
당시에는 뭔가 부족하다고 생각했지만, 그 말이 있었기에 지금의 내가 있고, 지금의 회사가 있다고 생각하게 됐다.
사람으로 살아가는 데 있어서 겸손이 없으면, 특히 오랫동안 일해 온 사람들은 오만하다고 해야 하나, 무례하다고 해야 하나, 그런 사람도 있잖아요.
겸손이 없어진다는 것은 성장이 없어진다는 것이고, 여러 가지 부정적인 일이 있어도 항상 긍정적으로 생각하는 것이 중요해요.
그러면서도 사회봉사란 무엇인가를 생각하게 하는 이 말이 참 좋다고 생각하고, 직원들의 삶의 방식으로 남기고 싶어요.

3. 조직 운영 "직원과 지역 주민의 목소리로 우선순위를 정한다"
-ISO를 취득하거나 3S를 실행하는 것이 직원들에게 '지붕붕'이 되는 순간은 언제인가요?
전달이 되고 있다고 생각해도 전달이 안 된다고 할 수도 있기 때문에, 사실 직원들에게 물어보고 싶지만. 하지만 사장이 되고 나서 계속 말했던 것은 '모든 일에 의미와 가치가 있다'는 것이었습니다.
당시 우리 회사에서는 직원들의 업무에 우열이 정해져 있었어요.
예를 들어, 중장비 운전자는 위대하다, 저 일은 밑바닥이다, 이런 식의 내부 분열 같은 게 조금 있었어요.
하지만 모든 업무가 다 의미가 있어요.
경영자가 거기에 필요하기 때문에 그 사람을 그 업무에 배치하는 것이지, 무의미한 업무는 없다.
무의미하다고 생각하는 마음에 문제가 있는 거고, 그 배치된 사람들에게 '내가 왜 그 일을 당신에게 맡기는지', '어떤 마음으로 그 일을 해줬으면 좋겠는가'라는 것을 전달해 왔다고 생각합니다.

역시 사장이 할 수 없는 일을 직원들이 해줘서 조직이 되는 것이니까요.
그 마음이 통하지 않으면 그 가치를 알아주지 않으니까요.
그 일을 선택한 의미, 그것도 스스로 납득하고 그 일을 선택한 것, 그것이 언젠가 싫증이 난다는 것은 이상한 일이라는 이야기를 계속 해왔어요.

그리고 직원들이 가장 크게 달라진 것 같았던 것은 정보 공개였어요.
경영자에게 있어서 즉각적인 의사결정을 하기 위해서는 정보가 전부인 것 같아요.
여러 곳에서 정보를 얻게 되는데, 그 정보를 경영자만 가지고 있으면 아무런 의미가 없다.
그래서 모든 직원들에게 매출, 근태 문제 등 회사의 모든 이슈를 공개하기로 했습니다.

왜 정보 공개를 하려고 했냐면, 새로 들어온 직원들이 월급을 올려달라는 거예요.
우리는 이렇게 열심히 일하고 있으니 월급을 올려달라는 거죠.
하지만 무엇을 열심히 하고 있는지 구체적으로 숫자로 보여줄 수 없다.
일하는 사람들이 열심히 하는 것은 당연하다.
노력하지 않는 사람은 오히려 적고, 어떻게 노력하느냐의 문제인 것 같아요.
그 열심히 하는 방법을 모르면서 열심히 하고 있다고 말한다.
벡터가 맞지 않는 노력의 방식을 하면 조직으로서의 힘이 약해지기 때문에, 벡터를 맞추기 위해 제대로 된 연간 목표 등을 설정하는 것이 중요하다고 생각했다.
그래서 숫자로 파악할 수 있도록 모든 정보를 공개했습니다.
그러면 문제는 순위 순서가 되는 거죠.

이시사카 산업은 공장이기 때문에 공장이 멈추면 곤란하다.
공장이 멈췄을 때 왜 멈췄는지 그 원인을 다 쓰게 했다.
쓴 것을 컴퓨터로 입력하는 시스템을 만들어서, 입력받은 것을 반년 후에 정보를 공개한다.
그러면 목록으로 봤을 때, 문제가 상위 순으로 나열되어 있다.
그 상위가 몇 번 컨베이어 벨트가 끊겨서 몇 번 공장이 자주 멈췄다는 식이다.
총합하면 반년 동안 5일 정도다.
회사에 출근해서 일하는데도 트러블로 인해 회사를 쉬게 하고 있다.
그러면 이런 문제를 누가 고치느냐는 얘기가 나온다.
지금까지는 직원들은 모두 회사 탓이라고 생각했다.
하지만 그런 문제 해결은 직원들의 몫이다.
그게 '일하는 것'이기 때문에 문제 없는 회사도 없고, 문제도 찾지 못하고 일하면서 월급을 주면 안 되겠다고 생각했습니다.
정보를 공개하고, 그것을 보고 우선순위를 정하고, 그것을 고치는 일을 맡겼어요.

왜냐하면 당시 저는 직원들에게 '사장님'이라는 호칭을 잘 듣지 못했고, '아줌마'라고 불렀거든요.
'용접도 못 하고 중장비도 못 타는데 왜 그렇게 당당하냐'고요.
용접을 하는 게 내 일인가, 아니면 덤프트럭을 타는 게 내 일인가 하는 생각이 들었다.
그것은 당신이 무엇을 위해 존재한다는 것을 인식하지 못하고 있는 것이다.
그래서 사장이 할 수 없는데 지시하는 것이 되어 버리는 것이다.

직원들이 자신이 해야 할 우선순위를 명확히 하고, 해결해야 할 것이 이것이라는 것을 알게 되었을 때, 그 다음 해부터 직원들이 많이 달라졌어요.
스스로 고쳐나가는 행동으로 바뀌었고, 문제투성이였던 공장이 순식간에 문제가 없어졌다.
공장에는 반드시 '초코정(ちょこ停)'이라는 것이 있습니다.
짧게는 30초, 길게는 30분, 길게는 1시간 정도입니다.
사후 대책이 아니라 예방하는 것이 중요합니다.
예방하는 것까지 이시사카 산업은 아직 도달하지 못했지만, 예방한다는 의식을 높이는 일을 지금 하고 있습니다.
리스크 대책이 되는 것이고, 그렇게 초기 단계부터 선제적으로 대응할 수 있는 회사는 강해질 수 있다고 생각하며, 그런 생각을 하는 직원, 회사 만들기에 힘쓰고 있습니다.

- 스스로 우선순위를 정하고, 스스로 해결한 것이 핵심이군요.
네, 생각하게 하는 것. 회사 등 조직에 들어올 때 조직의 조건에 따라 들어가거나, 자신이 해야 할 일을 잘 생각해보지 않고 대우만 보고 취업하는 사람들이 있어요.
이시사카산업에 입사하는 직원들도 처음 입사 동기가 집에서 가깝고, 일단 돈을 벌 수 있기 때문이라고 말하더라고요.
하지만 인생에서 얼마나 많은 시간을 일에 투자할 것인가에 대한 이야기입니다.
자신의 인생을 그곳에서 보내면서 집에서 가깝기 때문에 하고 있다는 것은 슬픈 일이잖아요.
자신의 일이 무엇인지 잘 생각해서 해야 한다고 이야기하고 있어요.

제가 사장이 되었을 때, 아침에 출근할 때쯤부터 일하기 시작해서 다 끝내고 돌아갈 때는 대략 12시간 정도 일했어요.
집에 가면 벌써 잠자리에 들 정도로 피곤하고, 내 인생이 뭐지 하는 생각이 들 정도로 일에 몰두하고 있었어요.
그런 와중에도 저는 경영자로서 하고 싶은 일을 하고 있으니 좋지만, 일하는 사람들은 보람을 느끼고 있을까 하는 생각이 드는 순간이 있었어요.
그래서 직원들에게 '일이 재미있냐'고 물어본 적이 있어요.
아침부터 저녁까지 일하면서 '일이 재미있다고 생각하냐'고 물어본 적이 있어요. 
그런데 아무도 대답을 안 하더라고요.
아무도 대답을 안 하니까 "어떻게 하면 일이 즐거워질 것 같아?"라고 물어봤어요.

그때 '예스맨의 일은 안 돼요'라고 말했어요.
남이 시키는 일을 매일 하는 건 지루해져요.
그러다 보면 싫증이 난다.
그리고 불만이 생긴다.
불만이 생기면 그 이유를 회사가 나쁘다, 상사가 나쁘다, 돈이 없다고 말한다.
스스로 생각하고, 스스로 행동하고, 개선했을 때의 성공 경험이 일의 즐거움을 만들어낸다고.

그러자 직원들이 2채널을 보라고 알려줬어요.
처음 알고 봤더니 '지금의 사장은 스스로 생각하지 못하니까 우리한테 생각하라고 한다'는 글이 적혀 있었어요.
당시 이시사카산업은 그런 회사였어요.
저는 편하게 돈 버는 것, 그런 걸 싫어하고, 편한 일이 좋은 일이라고 생각하지 않아요.
일은 힘든 게 당연하죠.
하지만 보람이라는 것은 또 다른 곳에서 생겨나는 거죠.
그게 화이트칼라 경영이라든가 하면, 보람 착취라든가 여러 가지로 노동 문제가 되지만, 좀 더 순수한 마음에서, 내가 하고 싶었던 일이 도대체 뭐였을까? 라고요.

저는 일을 통해 사회적으로 공헌할 수 있는 일이 아니면 의미가 없다고 생각합니다.
저는 사장으로서 직원 한 사람 한 사람이 하는 일이 회사에 어떤 도움이 되는지 알 수 있도록 전달하는 것, 그리고 그런 자리와 기회를 만들어 주는 것이 제 일이라고 생각합니다.
직원들이 매일 화장실 청소만 하고 있을 수 없다는 것이 아니라, 그 화장실 청소를 보고 고객이 어떻게 생각하는지, 어떻게 느끼는지 생각해 본 적이 있는가? '라는 질문을 던지고, 직원들이 스스로 깨닫는 계기를 만들어 주는 것이 중요하다고 생각합니다.

<참가자> 우리는 모두 각자 사업을 하고 있고, 각자 과제를 안고 있습니다.
어떻게 하면 잘 할 수 있을지 이번처럼 이야기를 들으러 가거나, 쉬는 시간을 이용해서 공부하고 있는데, 이시자카 씨는 어떻게 자신의 경영 이념 등을 다듬어 왔을까요?
물론 해나가면서 다듬어졌다는 것은 당연하겠지만, 그 외에 어떤 것이 있을까 하는 궁금증이 큽니다.
다양한 이야기를 듣는 것은 굉장히 중요하다고 생각합니다.
하지만 그 이야기를 듣고도 제 세계관에 녹여낼 수 있느냐가 숙제인 것 같아요.
이시사카 산업에서 한 일이 내 회사에서 할 수 있는 일이 아니다.
그것은 우리도 경험해왔고, 좋은 제도가 있다고 해서 그것을 내 회사에 도입한다고 해서 좋은 회사가 되는 것은 절대 아니다.
그것은 자기 회사의 색깔이라는 것이 있고, 거기에 맞는 것을 넣어야 잘 어울릴 수 있다.

제가 동종업계에서 답을 찾을 수 없다고 생각한 것은 압도적인 부가가치를 만들고 싶었기 때문입니다.
그것은 다른 동종업계의 정보를 보고 따라하고 싶지 않았다.
어떻게 하면 독창적인 것을 만들 수 있을까 고민하면서 주변 사람들의 의견을 많이 들었다.
그것은 직원들의 목소리와 지역사회의 목소리, 고객의 목소리를 철저히 들어보았다.
그 속에서 우선순위를 찾게 된 것이 지금의 이시사카산업이 된 것 같다.

한 가지 자극이 된 것은 20살 때 미국의 BOSE라는 스피커 제조업체의 창업자가 '상장을 하지 않겠다'고 선언한 것이다.
미국에서는 상장을 하지 않으면 지위를 얻지 못하고 평가를 받지 못하는 부분이 있다고 생각해요.
그가 상장을 하지 않기로 한 이유는 '상장을 위한 시간이 필요 없다'는 것이다.
더 좋은 소리를 고객에게 전달하기 위해 스피커 기술 개발을 하고 싶다고 했다.
그의 철학은 흔들리지 않았다.
원래 원음을 얼마나 리얼하게 고객에게 전달할 수 있을까를 위해 회사를 만든 것이고, 상장을 위해 머리를 싸매고 토론하는 것보다는 기술 개발에 돈을 쓰고 싶다고 했다.
그리고 또 하나, 직원들의 근무환경 개선에 투자하겠다고 말씀하셨어요.
저는 그 말을 들었을 때 정말 멋있다고 생각했어요.

저는 항상 노동 환경 개선에 투자해야 한다고 생각해요.
그러기 위해서는 책을 읽거나 강연을 들으러 다니기보다는 먼저 주변 사람들의 이야기를 잘 들어보려고 합니다.
예를 들어, 지역 할머니들의 목소리를 듣는다.
그러면 우선 지역 주민들에게 사랑받고 싶다는 마음부터 시작하게 되죠.
주변 지역에서도 쓰레기가 와서 그것을 처리한다.
즉, 지산지소 사업입니다.
지역 특화형 사업인데, 지역 목소리를 듣지 않는 회사는 이상하다고 생각했다.
지역 주민들과 이야기를 나누다 보니 지역의 문제가 보이기 시작했다.
그래서 지역 문제 해결에 돈을 쓰고 싶었다.
이익을 해외에 나무를 심는 데 투자하는 것보다는. 평가받지 못해도 현지에 나무를 심기 시작했고, 지금 공장 주변의 잡목숲을 가꾸기 시작했다.

그런데 숲을 가꾸기 시작할 때 어떻게 가꾸어야 할지 고민이 많았어요.
그때 우연히 함께 이야기를 나누던 할머니가 옛날에는 산백합꽃이 많이 피어있던 멋진 곳이었다는 이야기를 해주셨어요.
그때 왜 이곳에 산백합꽃이 피었을까 하는 의문이 들었다.
생태의 변화인 것 같아서 다음에는 생태계를 공부해야겠다고 생각했다.
등대도 어둡고, 지역이 문제 해결의 해답을 가지고 있기도 하다.
지방창생의 문제 중 어떤 성공사례를 똑같이 가져와도 성공하지 못하는 경우가 종종 있다.
예를 들어 리틀 도쿄를 동북부에 만들려고 해도 성공하지 못합니다.
거기에는 동북의 과제를 파악하지 않고 리틀 도쿄를 만들어도 성공하지 못한다는 것이 있다.
그렇기 때문에 현지에 대해 잘 아는 것이 필요합니다.

이시사카 산업에서 지역 주민과 직원들의 목소리를 우선순위로 삼는 방식은 지금도 변함없이 유지되고 있습니다.
좀처럼 멀리 있는 사람들의 목소리까지 듣지 못하는 것은 이시자카 산업의 현재 회사 규모와 그릇의 문제라고 생각한다.
우리 스스로 할 수 있는 범위의 일을 먼저 꾸준히 하는 것이 중요하다고 생각합니다.

4. 지역사회에 대한 노력 "공장 견학이 이해와 공감의 계기가 되다"
지역 주민들에게 이해받고 사랑받는 기업이 되기 위해 '공장에 투자하고 환경을 배려한 것' 외에 지역 주민들을 위해 한 행동이 있나요?
공장에 견학 통로를 만들어서 우리가 하는 일을 직접 보고, 알리기 위해 노력했습니다.
처음에는 단순히 우리 일의 가치를 알려주고 싶어서 공장 견학 통로를 만들었는데, 사실 더 좋은 효과가 있었어요.
직원들이 '보이는 것'을 통해 의식이 바뀌었다는 거죠.
자기 부모가 집에 와도 청소를 안 하는데, 전혀 모르는 사람이 온다고 하면 조금이라도 청소를 하게 되잖아요.
사람들이 보는 것이 자극이 되어서 사장이 매일 현장을 돌아다니는 것보다 더 좋은 일이라고 생각했어요.
많은 손님이 오셔서 매일매일 외부의 심사를 받는 느낌이에요.
다양한 사람들의 시선으로 매일매일 지켜보고 있다.
여러 가지 말을 듣게 되는데, 그게 다 경영에 도움이 되는 정보가 된다.
외부에 공개함으로써 이런 생각을 가진 고객이 있구나, 이런 시선도 있구나 하는 것을 설문조사를 통해 흡수할 수 있기 때문에 그동안 듣지 못했던 목소리를 공짜로 들을 수 있고, 직원들에게도 자극이 된다.

당시 제가 공장을 보여주고 싶다고 했을 때 직원들은 "누가 보러 오겠느냐, 산업폐기물 처리장 같은 건 누가 보러 오겠느냐, 관심도 없을 것"이라고 했다.
사실 처음 보러 온 사람은 반대운동을 하는 사람이었다.
환경단체에서 어떻게든 석산산업을 망하게 하려고 하는 사람들이 왔어요.
굉장히 불평이 많았어요.
마지막에 그 사람이 저를 가리키며 '당신이 정말 지역을 오염시키고 있구나'라고 말했어요.
이시다카 산업이 쓰레기를 많이 모아 왔기 때문이죠.
그 말을 듣고 나는 "그럼 이 쓰레기는 어디서 처리하면 되나요?"라고 되물었다.
그랬더니 그 분이 "그런 거 몰라. 홋카이도 같은 데로 가져가면 돼요"라고 말했죠.
'해외로 가져가라'면 그래도 일본의 환경을 지키자는 뜻일지 모르지만 '홋카이도 같은 데로'라고 하면 홋카이도 사람들이 좋다고 할 리가 없잖아요.
전국 어디에서나 반대하고 있는 산폐장, 쓰레기 처리 문제에 대해 자기 지역만 좋으면 된다는 가치관은 어디서 나온 것일까 하는 생각이 들었다.

폐기물에 대해 세상이 너무 모르고 있어요.
학교에서 교육하지 않으니까요.
환경교육 활동을 하는 것도 아이들이 산폐를 모르기 때문입니다.
참고로 도쿄 6대학 학생들에게 산업폐기물 처리업도 환경 사업이라고 말했더니 '어이쿠' 하는 표정을 지었어요.
이토록 세상에 환경경영, 환경경제가 돌아가는데, 얼마나 많은 쓰레기가 나오는지도 모르고 물건을 만들어낸다.
이런 무책임한 사회가 괜찮을까 싶어요.

'언더그라운드 비즈니스'라고 맘대로 부르고 있지만, 산업폐기물 처리는 평소에는 보이지 않지만, 보이지 않는 곳일수록 보여줘야 한다고 생각해요.
다만, 견학한다고 해서 이시사카산업이 어떤 상품을 주는 것은 아니다.
보통 공장 견학은 자동차나 화장품 등 제조업이 많다.
제조업 사장님들에게 왜 보여주느냐고 물어보면, 결국 자기 회사의 팬이 되어주길 바라기 때문이라고 한다.
회사의 브랜드 제품, 만드는 제품이 안전하고 좋은 제품이라는 것을 보고 소비 행동으로 이어지도록 하기 위한 공장 견학이라는 것이었다.
그런데 이시사카공업의 경우, 견학객을 많이 받아들이고, 이를 위해 직원까지 동원해도 견학객이 돈을 내려놓는 것은 아니다.
직원들로부터 '사장님은 왜 그렇게 수용을 하느냐'는 말을 들었다.
장사가 안 되지 않느냐는 말을 들었다.

그때 '도대체 브랜드가 뭐지'라는 생각이 들었어요.
자사 브랜드 제품은 제조업이라면 각각의 강점이 있을 텐데, 이시사카산업은 손에 잡히는 제품이 없다.
그래서 보이지 않는 브랜드를 만들어야겠다고 생각했습니다.
고객이나 일반 사회가 '이시카와산업은 뭔가 좋은 것 같다'는 인식을 심어주는 것이죠.
눈에 보이지 않는 브랜드 제품은 하나의 답이 아니라는 것이다.
많은 해답을 고객이나 팬들이 가지고 있다는 뜻이라고 생각합니다.
팬 만들기를 생각할 때, 고객이 우리를 가장 칭찬하는 것이 무엇일까 생각해보니 '직원의 인사'와 '직원의 미소'였어요.

10년, 15년 뒤 돌이켜보면 이시사카공업의 '직원'이 브랜드가 되어 있었다는 것이다.
훌륭한 회사도 많고, 능력과 수준이 더 높은 회사도 얼마든지 있다.
하지만 연간 3만 명에 가까운 사람들이 우리 회사를 보러 오는 것은 여러분들이 입소문으로 재미있는 회사라고 말해 주셨기 때문이라고 생각합니다.
연결해주시고 목소리를 내주시는 것, 목소리를 내주시는 것이 회사와 동종업계를 교육시켜주고 있다.
목소리로 인해 동종업계를 변화시킬 수 있는 힘을 갖게 되는 거죠.
이시사카산업처럼 정보를 공개하는 회사는 좋다고 하면 동종업계가 따라한다.
직원들이 이렇게 활기찬 회사는 좋다고 하면 동종업계가 따라한다.
동종업계 사장님들이 많이 찾아와서 이시사카산업과 비슷한 일을 많이 해줬다.
모든 경영자들이 직원들의 근무환경을 개선하는 것이 중요하다고 생각하지만 투자하는 것이 두렵다.
몇 억을 투자해서 정말 원금을 회수할 수 있을까 하는 생각이 들거든요.
하지만 성공사례가 하나라도 있으면 해볼까 하는 생각이 들기도 한다.
돌파구가 생겨서 동종업계가 투자하면 동종업계의 질이 좋아지고, 업계가 바뀌게 된다.
업계 전체의 상향평준화로 이어질 것이고, 여러분들이 오늘 와서 보고 좋다고 생각되면, 그 목소리를 점점 더 높여주셨으면 좋겠다.
안 좋으면 안 된다고 말하고 돌아갔으면 좋겠다.
어느 쪽의 목소리를 들어도 우리 직원들에게 자극이 될 것임에는 틀림없다.

5. 앞으로의 전망 "환경-산업폐기물 비즈니스의 가치를 지속적으로 전달할 것"
-앞으로의 전망에 대해 말씀해 주세요.
아버지가 목표로 한 것은 폐기물의 100% 재활용이다.
다만 100%를 이시카와산업에서 할 수 없어도 괜찮습니다.
이해관계자 모두가 함께 100%의 세상을 만들면 좋다고 생각합니다.
그러기 위해서는 더 많은 사람들에게 영향을 주고 싶고, 이런 견학이나 오늘과 같은 자리도 하나의 홍보 도구라고 생각하며 진행하고 있습니다.
아이들이 폐기물 처리에 대해 알지 못한 채 어른이 되는 것은 매우 안타까운 일이라고 생각합니다.
왜냐하면 물건을 만든다는 것의 이면에는 반드시 폐기되는 시기가 온다는 것이니까요.
물건을 만드는 것만큼이나 폐기물을 처리하는 과정을 고민하는 사람들이 필요해요.

그래서 이런 사업이 있다는 것을 알리고, 어릴 때부터 폐기물이 무엇인지에 대해 느낄 수 있도록 하고 싶어요.
지역 아이들을 연간 5천 명 정도 받아 환경교육이라는 분야로 견학을 오게 하는데, 아이들 중에는 미래에 이런 일을 해보고 싶다고 하는 아이들도 있고, 회사에서 일하는 직원들이 자신의 자녀를 데리고 오는 경우도 있다.
그렇게 회사가 계속 이어진다는 것은 연결된다는 것이기 때문에, 사람이 모이는 것이 회사의 강점이자 장점이라고 생각합니다.

저는 규모의 경영보다는 좋은 회사라는 말을 듣는 것이 중요하다고 생각해요.
직원들이 그렇게 생각하는 것도 중요해요.
그 답으로 직원들이 자신의 자녀에게 소개하거나, 지역 주민들이 자신의 자녀가 이 회사를 맡겼으면 좋겠다고 생각하는 것이 중요하다고 생각하기 때문에 우선 거기까지 달성하고 싶어요.
100년 경영을 생각했을 때, 한 세대 사장이 할 수 있는 기간은 고작 20년 정도입니다.
그 짧은 기간 동안 많은 일을 하지 않아도 된다고 생각합니다.
회사 규모 확대는 다음 세대에게 맡겨도 괜찮습니다.

창업 후 10년이면 70% 이상이 망한다고 하는데, 50년 가는 회사는 0.7%밖에 안 돼.
50년 가는 회사를 일으키지 않으면 일으켜 세우는 게 의미가 없다고 생각한다.
우리도 100년을 목표로 앞으로 50년, 50년만 더 한다는 생각으로 시작하려고 하면 긴 시간이라는 것을 깨닫게 된다.
그러면 1대 사장으로서 이것저것 다 할 필요가 없고, 제 대에는 기초를 잘 다질 수 있으면 좋겠다는 생각을 하고 있습니다.
적어도 제가 2대 사장이 되었을 때 지역에서 필요로 하는 회사를 만드는 것을 목표로 하고 있는데, 이제야 그런 소리를 들을 수 있게 됐다.
앞으로의 목표는 이 산업 자체가 필요한 산업이라는 말을 듣는 것이다.
세계 20개국 정도에서 견학을 오셨는데, 그분들이 말씀하시길, 이시사카산업에서 처리하고 있는 것과 같은 폐기물은 모두 매립지로 처리하고 있다고 하더라고요.
매립은 좋은 일이 아닙니다.
전 세계적으로 쓰레기가 매립되거나 바다에 버려지고 있다.
정말 좋은 지구를 미래에 남겨주려고 한다면 쓰레기 문제를 빨리 해결해야 한다고 생각한다.
하지만 그것은 업체만의 문제가 아니다.
만드는 사람의 문제이기도 하고, 버리는 사람의 문제이기도 하다.
교육 현장만의 문제도 아니다.
그래서 그것을 적극적으로 할 수 있는 일을 병행해 나가고 싶어요.

지금은 연구동을 만들자고 발신하고 있고, 약 300명이 모일 수 있는 '오픈랩'이라는 홀을 갖춘 연구동을 만들고 싶어요.
2년 전에 5년 안에 하겠다고 5년 안에 하기로 해서 이제 3년밖에 남지 않았지만, 거기까지 해내고 나면 또 다음에는 무엇을 할 수 있을까 하는 것을 제 나이를 생각하면서 해보고 싶어요.
중도에 포기하는 건 싫으니까 하나하나 차근차근 무너뜨리고, 절대 포기하지 않고 할 수 있을 때까지 할 거예요.
늘어나도 상관없어요.
제 안에 순서가 있고, 물론 순서를 바꿀 수는 있지만, 제가 하고 싶은 범위의 일을 하지 못하면 점점 공장을 확장할 생각은 없습니다.
지금은 앞으로 일할 사람들에게 환경 사업, 산업폐기물 처리라는 사업이 좋은 사업이라는 것을 알리는 활동에 힘을 쏟고 싶어요.

6. 일하는 철학 "어떤 일이 있어도 일하는 것이 좋다"
-이시자카 사장님에게 '일'이란 무엇인가요?
일이란... 생각해 본 적도 없지만... '사명', '역할'이라고 생각합니다.
그리고 어떤 일이든 일하는 것은 좋은 일이라고 생각합니다.
역시 불만을 품고 일하는 인생은 그만두는 게 좋다고 생각해요.
나는 내 책임으로 이 일을 선택해서 하기로 마음먹었으니 끝까지 할 것이다.
회사가 망할 때까지, 어쨌든 할 수 있는 데까지 최선을 다하자는 생각을 항상 하고 있어요.
그게 내가 선택한 사명이고 역할이라고 생각하기 때문이다.
사실 처음에는 미국에서 귀국해서 네일 살롱을 하려고 자격증도 따고 자금 마련을 위해 이시사카산업에 입사했어요.
그런데 우연히 다이옥신 문제 때문에 지역 주민들이 '이시카와산업 나가라! 라고 지역 주민들로부터 목소리가 높아졌어요.
하지만 '이렇게 좋은 일인데 왜'라는 생각이 들었어요.
힘든 일이지만, 힘든 일을 하는 사람들이 있어서 사회가 좋아지고 있다.
그리고 하나의 직업으로서 가치 있는 일이라고 자부합니다.
부모가 자식에게 산폐업을 시키지 말라고 할 권리가 없다고 생각하고, 제 자식들에게도 부모가 쓰레기장에서 일한다고 말하기 어려워지면 불쌍하다고 생각해요.
그래서 저도 사장이 되면 내 아이가 학교에서 엄마의 직업이 폐기물 처리업이라고 당당하게 말할 수 있는 회사를 만들겠다고 결심했습니다.
일단 거기까지 못하면 안 된다고 생각했고, 덕분에 두 아이 모두 이시사카산업에 들어가서 돕고 싶다고 합니다.
그런 의미에서 이 일의 가치를 알아주는 것 같아서 해온 보람이 있다고 생각해요.
생각해 본 적도 없어서 멋진 말로 마무리하지 못해서 죄송해요.

여러 번 부딪히는 벽도 자신의 사업이 가진 확고한 의미와 단호한 의지로 극복해 온 이시자카씨.
믿고 전하는 것의 소중함과 힘을 느낄 수 있는 인터뷰였다.
앞으로의 행보와 함께, 이 회사가 변화시켜 나갈 사회를 지켜보는 것이 기대된다.

이시사카 노리코(이시사카 산업 주식회사 대표이사 사장)
고등학교 졸업 후 미국 단기 유학을 거쳐 아버지가 창업한 이시사카산업에 입사, 2002년 대표이사 사장으로 취임.
'자연과 함께 아름답게 산다'를 기업 슬로건으로 내걸고 '산업폐기물 처리 사업'에 대한 일반적인 이미지와 개념을 뒤집는 개혁을 단행했다.
그의 경영 실천은 동종업계에 국한되지 않고 많은 기업의 주목을 받고 있다.