주요 기업의 프로 경영자는 거의 없음
자회사로부터 모회사 수장으로의 승격도 소수
퇴임 후도 임원에 멈춰있는 비율이 너무 높음
기업의 실적이나 행동을 생각해보면, 경영자가 중요한 것은 말할 것도 없다.
과거의 많은 연구에서도 경영자의 영향이 큰 것을 나타내고 있다.
그러나 구체적으로 어떤 경영자가 필요한다.
우선 당연하지만 상장기업의 경영자는 경영진에 참여하는 시점에는 실질적인 경영 스킬을 보유하고 있어야한다.
과거에는 기업경영의 경험이 있는지 등이 예시가 된다.
현재의 대기업의 수장은 난이도의 높은 많은 의사결정이 요구된다.
이에 걸맡는 경험이나 능력을 가진 사람이 경영자에 취임하는 것은 사회적으로도 필요한 부분이다.
여기서 의문이 든다. 애초에 일본 경영자는 취임 전에 경영자로서 트레이닝을 어느 정도 받고 있는지,
다시 말해 경영 스킬을 어느정도 보유하고 있는가.
그림은 2021년 시점의 상장기업의 경영 스킬을 보유한 경영자의 비율을 나타낸다.
작성에는 전 경영자의 커리어를 확인할 필요가 있었지만, 이같은 학술연구가 과거에 진행되지 않았던 이유는,
경영자의 스킬에 대해서 통합적인 데이터를 수집하기 어려웠기 때문이다.
그림은 두개의 지표를 나타내고 있다.
하나는 자본 관계가 없는 다른 상장기업에의 경영의 경험이 있는 경험자의 비율
다른 하나는 자본 관계와 무관하게 다른 상장 기업의 경영 경험이 있는 경영자의 비율이다.
전자가 진정한 의미의 경영 프로페셔널을 나타내는 지표라고 생각된다.
결과는 놀랄만했다.
한마디로 일본은 좁의 의미에서 경영의 프로, 즉 자본 관계의 없는 다른 상장기업에서 경영의 경험이 있는 경영자에 의해 경영되는 기업은 전혀 없다고 할 수 있을 정도로 존재하지 않았던 것이다.
이번 분석에서 약 1,900사의 8년간의 데이터를 분석했다.
이것들의 15,000건의 사례 중 프로 경영자에 의해 경영된 것은 오직 39개사.
예를 들어 21년에는 1,996개사 중 프로 경영자에 의해 경영된 것은 오직 5개사, 전체의 0.3%에 지나지 않는다.
이 말은 일본에 있어서 경영자의 노동시장은 사실상 존재하지 않는 것을 의미한다.
또 이러한 비율이 증가하는 경향도 아니다.
한편 자본관계를 묻지 않고, 다른 상장기업의 경영을 경영한 경영자의 비율은, 전형적으로는 상장 자회사 혹은 상장관계사의 경영을 한 후에 상장 모회사의 사장, CEO가 되는 패턴일 것이다. 일본은 이런 케이스가 많은 것이 아닌지 예상되었지만, 결과는 그것도 아니었다.
예를 들어 자본관계가 있는 상장기업을 포함해도 과거에 상장 기업의 경영을 경험한 기업은 21년도에 오직 66개사, 3.7%에 불과했다.
단, 이 카테고리의 경영자는 증가 경향이 있다.
21년 3.7%라고 하는 수치는 14년 2.8%보다는 증가하고 있다.
후계자의 육성이라고 하는 관점에서 후보자가 관련 기업의 경영을 경험하는 것은 바람직하다고 생각되지만, 현상은 아직 없어 보인다.
해외에서도 내부 승격의 CEO는 많지만, 대기업의 경영자가 그 이후, 다른 어종의 대기업의 CEO가 되는 케이스가 종종 보인다.
예를 들어, 매스미디어나 엔터테인먼트에서 알려진 워너 미디어의 경영을 맡았던 존 스탠키는 통신회사인 AT&T의 CEO였었을 정도로, 유럽에서는 IT 업계를 중심을 사례로 여러차례 있다.
사외 임원이나 투자가로부터 봤을 때, 경영자가 필요한 스킬을 가지고 있는지 여부는, 경험으로 충분히 확인할 수 있다는 것이다.
이 분석 결과는 학술적은 물론, 실무적으로도 큰 임플리케이션을 지닌다.
먼저 말할 수 있는 것은, 일본 기업의 경영 육성, 선택의 메커니즘에는 개선의 여지가 크다라는 점이다.
높은 경영 스킬을 지닌 경영자는 사회에 있어서 희소한 자본이다.
경영 스킬을 지닌 능력 있는 경영자가 대기업 경영을 맡아 가치를 창조하는 것은 기업, 경영자 뿐만 아니라 사회에도 필요하다.
이 말은, 경영자의 선택, 육성 메커니즘을 개혁하는 것이, 투자가 뿐만 아니라, 스테이크 홀더스(이해관계자) 전체에 필요한 결과로 이어진다는 것을 의미하고 있다.
예를 들어 후계자 후보가 경영 스킬을 보유하지 않는다고 하면, 그 선택에 있어서 투자가나 사외임원에 상세하게 설명할 필요가 있을 것이다.
현재 코퍼레이트 거버넌스 코드 등은 석세션 플랜(후계자 육성)의 중요성이 강조되고 있다.
이사회는 후계자 후보가 경영 스킬을 어느정도 획득하는지에 따라 명시적으로 언급할 필요가 있을 것이다.
또한 인적 자본 경영에 관해 여러가지 시책으로도, 스킬의 가시화의 필요성이 강조된다.
이후 경영 스킬 보유가 상장기업의 경영자가 적절한지를 판단하기 위한 1개의 요소가 되는 것이 아닌지 생각된다.
현 시점에서 경영자의 노동 시장이 기능하지 않는 이유 중 하나는 다른 나라와 비교해서 일본의 경영자가 어려운 고령이고, 퇴임 후에도 기업이나 단쳬의 여러 임원에 취임하는 것이 있다.
이런 구조의 개선을 향해서는 경영자는 조기 선택, 육성을 가능하게 하는 후계자 계획 대책, 그룹 내의 터프 어사인먼트및 코칭을 통한 경영 스킬의 취득, 프로 경영자를 육성하기 위한 인센티브 제도, 임원 소개의 적극 활용에 따른 경영자 인재의 유동화 추진은, 유효한 어프로치가 될 수 있다고 생각된다.
지금 일본 기업은, 경영자의 선택, 육성의 건전한 메커니즘을 기능하게 하는 것이 요구되고 있다.
이런 제도의 개선만이 일본 경영의 성장에 필요한 요소다.
