(글로벌) 글로벌 리더 개발: 일본 다국적 기업의 사례에서

글로벌 리더에 요구되는 스킬, 태도, 자질, 지식

시스템 스킬 윤리적 의사결정을 행함 | 경계를 넘어서 연결함 | 혁신을 주도하여 커뮤니티를 구축

인터퍼스널 스킬 마인드풀한 커뮤니케이션 | 신뢰관계의 창조와 구축

태도, 지향성, 글로벌 마인드셋 인지복잡성 | 코스모폴리타니즘 (세계시민감각)

대전제로서 필요한 자질 성실함(인테그리티) | 겸허함 | 지적호기심 | 리질리언스

글로벌한 지식

グローバルリーダの開発　貿易学会　池上 (1).pdf

1.67MB

 

본 논문은 일본 다국적 기업들이 어떻게 글로벌 리더를 육성하고 있는지를 조사한 연구입니다. 
11개 기업의 글로벌 리더 육성 프로그램 담당자들과의 인터뷰를 통해, 현재의 노력과 효과적인 글로벌 리더 육성을 위한 과제들을 파악하고자 했습니다. 
연구 결과, 글로벌 리더의 정의가 모호하고, 목표 설정이 어렵다는 점, 
프로그램의 표준이 확립되어 있지 않다는 점, 
그리고 상위 경영진을 육성하기 위해 필요한 내용을 담당자가 구상하기 어렵다는 다양한 과제가 드러났습니다. 
또한, 글로벌 리더 육성의 필요성이 일본 다국적 기업에서 강하게 인식되고 있음을 확인할 수 있었습니다.

본 논문의 주요 기여는 두 가지입니다. 
첫째, 일본 다국적 기업의 글로벌 리더 육성 과제를 제시했다는 점이고, 
둘째는 기업 내에서 실시되고 있는 글로벌 리더 육성 프로그램의 현황과 구체적인 내용을 사업 분야 및 규모의 다양성을 고려하여 제시했다는 점입니다. 
하지만, 이 연구는 11개 기업에 대한 조사로 제한되어 있으며, 트레이닝에만 초점을 맞추어 배치나 평가 등 다른 요소들을 검토하지 않았다는 한계가 있습니다. 
또한, 트레이닝의 효과 검증에 대해서도 다루지 않았습니다. 
향후 연구에서는 이러한 한계를 고려하여 더 발전된 조사를 수행할 필요가 있습니다.

 

 

제목: 글로벌 리더 개발: 일본 다국적 기업의 사례에서
Jusuke Ikegami, Waseda University

I. 서론

 

조직의 성공에 있어 리더의 존재가 중요하다는 것은 널리 알려져 있지만, 효과적인 글로벌 리더는 글로벌 조직에 있어 매우 중요한 자산이라고 한다(Van Dyne & Ang, 2006). 

단지 지리적으로 세계 각지에서 운영을 하는 조직과, 글로벌 조직은 그 경영 자원의 

①통합 

②흐름 

③레버리지 

④최적화의 4면에서 차이가 있으며(Brake, 1999), 

세계 수준에서의 표준화와 적합, 중앙집권화와 분산의 최적화를 도모하는 글로벌 전략(Svensson, 2001)은 시장에서의 중요한 경쟁 우위로 이어진다고 한다. 

글로벌 전략을 적용하는 기업이 증가하고 글로벌 조직이 요구되는 가운데, 다문화의 벽을 넘어 사업을 전개할 수 있는 글로벌 마인드셋과 능력을 갖춘 리더의 필요성은 널리 인식되고 있다(Brake et al., 1995; Crotty and Soule, 1997).

 

본 논문은 일본 다국적 기업의 글로벌 리더 개발에 있어 현재의 노력을 사례 연구를 통해 확인하고, 보다 효과적인 글로벌 리더 육성을 위한 과제를 정리하는 것을 목표로 한다.

 

II. 선행 연구

1. 글로벌 리더와 글로벌 리더십

 

글로벌화 자체는 새로운 현상이 아니지만, 글로벌 리더는 비교적 새로운 연구 분야이며, 전통적인 국내 리더십 연구에 비해 주목받지 못했다(Morrison, 2000). 

글로벌 리더십에 관한 논의는 글로벌 리더와 국내 리더의 역할 차이를 구분하는 것에서 시작되었다(Osland et al., 2012a). 

초기에는, 글로벌 리더에 관한 정의를 전통적인 국내 리더의 정의에서 차용하기도 했으나(Yeung and Ready, 1995), 글로벌 경쟁의 압력과 역동성으로 인해, 글로벌 리더십은 국내 리더십보다 훨씬 복잡하며, Osland과 Bird (2006)에 따르면, 글로벌 리더십과 전통적 리더십은 다른 문화에 걸친 연결성, 경계를 넘는 것, 복잡성, 윤리적 도전, 긴장 관계와 역설에 대한 대응, 패턴 인식, 지속적인 학습 환경 및 공동체 구축, 그리고 대규모 변화를 주도하는 등의 문제에 대한 대응 수준에서 차이가 있다.

우수한 리더십 이론의 많은 부분은 일반적으로 "문화를 초월한다"는 것이 암묵적인 전제였으나(Dorfman, 1996), 최근의 다문화 연구자들의 논평을 보면, 한 문화에서 개발되고 검증된 리더십 이론이 다른 문화에서는 적용되지 않을 수 있다는 견해가 대체로 지지되고 있다(Aycan, 2008; Dickson, et al., 2012). 

 

리더십의 정의에 대한 보편적인 합의가 없다는 것은 잘 알려져 있지만(Bass, 2008; Yukl, 1981), 40개국의 리더십 연구자들이 캐나다의 연구 회의에 모여 리더십의 정의에 대해 합의를 시도했다. 

그 연구 회의에서 도출된 정의는 "리더십이란, 소속 조직의 효과와 성공을 향해 기여하도록 다른 사람에게 영향을 미치고, 동기를 부여하며, 기여하게 하는 개인의 능력이다"라는 것이었다(House et al., 2013). 

리더십의 정의가 다양한 것처럼 글로벌 리더십에도 보편적인 정의는 없으며, 다양한 정의가 존재한다. 

때때로 글로벌 리더는 장기 해외 파견 근무자와 동의어로 사용되며(Murrarr-and-Murray 1986; Stanek 2000), 중소기업에서는 어떤 형태의 해외 운영에 참여하는 리더에게 사용되는 연구 사례도 있다(Ali and Camp 1996). 

글로벌 기업에서 글로벌 조정 책임을 지는 사람에 대한 정의도 있다. 

글로벌 리더가 최고 경영진에만 사용되는지, 아니면 더 낮은 계층에도 사용되는지에 대한 구분은 반드시 명확하지는 않다. 

Bartlett and Ghoshal (1991)은 비즈니스 매니저, 국가 매니저, 기능적 매니저를 포함하는 넓은 정의를 사용하고 있다.

글로벌 비즈니스에서 리더십 연구를 종합한 Mendenhall et al., (2013)은, 

글로벌 리더란 여러 국경을 넘는 이해관계자와 여러 국경을 넘은 외부 기관 및 여러 문화적 맥락을 포함하며, 시간적, 지리적, 문화적 복잡성 속에서 신뢰 형성, 조직 구조 및 프로세스 조정을 통한 공동체 구축을 통해 조직에 중요하고 긍정적인 변화를 가져오는 개인으로 정의한다.

일부 경영자들은 그렇게 많은 글로벌 리더가 필요한지 의문을 제기하기도 한다! (Roureetal., 1993), 

많은 연구들은 글로벌 역량과 관점을 가진 글로벌 리더의 육성이 시급하다고 인정하고 있다(예: Alldredge, & Nilan, 2000; Neary, & O'Grady, 2000)). 

그러나 많은 기업에서 그러한 우수한 글로벌 리더가 부족하다(Suutari, 2002). 

Gregersen et al., (1998)의 조사에 따르면, Fortune 500 기업의 85%가 충분한 수의 글로벌 리더가 없다고 생각했다. 

일본 생산성 본부 생산성 신문(2011)이 인사 부문장을 대상으로 실시한 2011년도 '인사 부문이 당면한 과제와 그 대응'에 관한 조사 결과(n=206)에서는, 가장 중요한 인사 과제로 '차세대 간부 후보의 육성'(18.0%), 두 번째 과제로 '글로벌 인재의 채용·육성'(17.5%)이 꼽혔다. 

2009년 동 조사에서는 '글로벌 인재의 채용·육성'이 (2.7%)였다.

 

2. 글로벌 리더의 개발

글로벌 리더의 필요성을 느끼면서도, 그 개발에 대해 명확한 생각을 가진 기업은 반드시 많지는 않다. 

Gregersen et al., (1998)은, 미국의 Fortune 500 기업 중 글로벌 리더를 배출하는 포괄적인 시스템이 갖춰진 회사는 8%에 불과하며, 어느 정도의 시스템을 가진 회사가 16%, 임시방편적인 대응을 하는 것이 44%였고, 32%는 글로벌 리더 육성에 대한 대응을 막 시작했다고 보고하고 있다.

글로벌 리더를 육성하는 데 있어 기업·사업 전략과의 연계가 중요하다(Winterton and Winterton, 1999), 

그 육성 프로세스에 전략성이 필요하다는 것은 이전에도 지적되어 왔다(Luoma, 2000). 

예를 들어 전략적인 경영자 개발(Management development: MD)에는 

① 기업 임원의 참여를 통한 조직적인 커밋먼트 

② 개인에서 조직으로의 효과성으로의 초점 전환 

③ 활용 가능한 기술, 재능, 지식의 재고 

④ 필요한 기술, 재능 등을 특정하는 내부자 

⑤ 기업 비전이나 중장기 성장과 일치시키면서 조직 능력을 갱신·변혁하는 데 주력하는 것 

⑥ 전략 구축 프로세스 전반에 걸쳐 MD 전문가의 관여가 필요하다고 제안되고 있다(McClelland, 1994). 

국제적인 HR 활동은 기업의 국제화 단계, 국제화 운영 형태, 국제적 관리와 조정 유형, 전사 전략에서의 국제 사업의 중요성 등에 영향을 받지만(Dowling, 2008), 리더에게 요구되는 것도 이러한 영향을 받는다. 

 

그러나 MD와 이러한 기업 전략을 적절히 연계하는 것은 쉽지 않다. 

그 이유로는 HR 부문이 종종 내부에 너무 초점을 맞추는 경향이 있고, 외부 고객과의 직접적인 접점이 약해지기 쉽다는 경향(Seibert et al., 1995), 전략 구축에 대한 지식을 가진 MD 전문가가 적다는 것(McClelland, 1994), HR 부문이 급변하는 국제 환경에 신속하게 적응하고 활동을 조정할 수 없었다는 것(Seibert et al., 1995) 등이 지적되고 있다. 

또한, 효과적인 MD를 위해서는 그 구축에 참여하는 개인을 포함시키고 소유권을 부여하는 것이 필요하다고 제안하는 연구자도 있다(Winterton and Winterton, 1999). 

이러한 배경으로 인해 국제적인 MD가 목표를 달성하기 어려웠다. 

예를 들어, Mabey와 Grey (2001)의 조사에서는 대상 기업 중 MD 목표를 충분히 또는 거의 충분히 달성할 수 있었던 기업은 19%에 불과했다고 한다.

글로벌 리더십에 관해서는, 여기까지 본 것처럼 다양한 측면에서 연구를 심화시켜 나갈 필요성이 있는데, Morrison(2000)은 특히 글로벌 리더십의 역량과 글로벌 리더를 육성하는 프로세스의 관계를 연구하는 것의 중요성을 지적하고 있다.

 

 

3. 글로벌 리더와 역량

경영 간부의 육성에 역량을 적용하는 것은 주로 서방 다국적 기업을 중심으로 퍼져 왔으나, 역량이 경영자 육성에 적용되기 시작한 것은 그리 오래되지 않았다. 역량이 경영자 육성에 관한 책의 색인에 처음 등장한 것은 1986년이었다(McBeath, 1990). 

서방 기업에서는 역량 기반 리더십 모델이 인적 자원 관리에서 널리 받아들여지게 되었고, 많은 기업들이 자사만의 리더십 모델을 구축하기 시작했다(Morrison, 2000). 북미 기업 31개사를 대상으로 한 조사에서는 29개사가 역량 접근법을 사용하고 있었으며, 대부분이 90년대 후반에 도입했다(BriscoeandHall, 1999).

리더 육성에 있어 역량 접근법에는 몇 가지 비판도 존재한다. 

예를 들어, 역량 접근법은 특히 상위 경영진에서의 다양성이나 정성적인 요소를 포착하지 못한다(Fuller, 1994), 최고 성과자와의 인터뷰를 바탕으로 구축된 역량 접근법의 경우 과거의 성공에서 요구되는 행동 요건에 치우치기 쉽다(Spreitzeretal., 1997), 일반적인 것을 만들 경우 항목 리스트가 끝없이 길어질 수 있다(McBeath, 1990) 등이 지적된다.

자사의 글로벌 리더에 필요한 역량을 구축하기 위해, Brake(1997)는 

① 글로벌 비즈니스 환경 분석 

② 자사의 글로벌 리더십 계층 명확화 

③ 각 계층에서 요구되는 역할 및 책임 명확화 

④ 각 리더십 계층에서의 역량 정의 

⑤ 해당 역량이 글로벌에서 어떤 (잠재적) 영향을 미치는지 명확히 하는 프로세스를 권장하고 있다. 

Gregersenetal., (2000)의 조사에서는 인터뷰한 기업 간에 글로벌 리더의 역량 3분의 2는 공통적이었고, 3분의 1은 해당 회사가 위치한 문맥(소속 산업, 조직 특성, 전략)에 특수한 것이었다고 한다.

리더십 개발에서 어떤 역량 평가 도구를 사용해야 하는지에 대한 합의가 없다는 것은 1990년대 말에도 지적되었으나(Roberts etal., 1998), 2010년대에 들어서도 그 합의는 이루어지지 않았으며, 글로벌 리더십 평가 도구의 종류는 12개를 넘어서고 있으며, 이러한 상황이 가까운 미래에 해결될 것으로 예측하는 것은 현실적이지 않다(Mendenhall et al.,2013). 

이러한 글로벌 리더의 역량 대부분은 서방 연구를 기반으로 하고 있으나, McKenna(1998)는 글로벌 리더십 행동의 요구 사항을 북미적 관점에서 구축하는 위험을 지적하고 있다.

글로벌 리더에게 필요한 자질, 기술, 역량 등에 대한 합의가 없는 가운데, 글로벌 리더 개발에 대해서도 다양한 방법론이 제안되어 왔다. 

예를 들어, 국제적 배치, 국제 팀, 프로젝트 또는 태스크포스 등의 액션 러닝, 국제적인 트레이닝 및 개발 프로그램, 국제 회의나 포럼, 국제 여행 등이 있다(Robertetal.,1998). 

여러 연구자들은 해외 파견이 글로벌 리더를 육성하는 가장 강력한 수단이라고 주장하고 있다(Gregersen etal., 1998; Oddouetwl.,2000).

Derr와 Oddou (1993)는 특히 젊은 시기의 해외 파견 경험이 글로벌 리더 육성에 중요하다고 주장하고 있다. 

Carpenter et al. (2000)은 해외 파견 경험을 통해 글로벌 리더에게 필요한 해외 운영 능력을 습득하고, 다문화 관리 능력을 향상시키며, 장기간의 교류를 통해 신뢰 관계를 구축할 수 있다고 하였다. 

많은 연구가 본사 인력의 해외 파견을 조사하고 있지만, Roberts et al. (1998)은 호스트 국가의 인재를 본사 소재 국가로 초청하는 것의 유효성을 설명하고 있다. 

이러한 국제 파견의 효과를 극대화하기 위해서는 파견 전후의 대응이 중요하며, 특히 귀국 후에 해외에서 습득한 기술을 활용할 수 있는 기회를 마련하는 것이 유효하다고 알려져 있다(Riusala & Suutari 2000). 

그러나 귀국 후 높은 이직률을 보고하는 연구를 볼 때, 이러한 국제 기술을 활용하지 못하는 경우가 자주 발생하는 것으로 보인다(Suutari & Brewster, 2001).

글로벌 리더 육성에 있어 국제적인 팀의 활용도 효과적이다(Gregersen et al. 1998). 

국제적으로 방대한 정보 교환의 필요성이 증가함에 따라, 국제적인 매트릭스 조직을 적용하고, 다양한 사업 및 기능의 인력이 국경을 넘어 팀을 구성하는 기회가 증가하고 있다(Maznevski and DiStefano, 2000; Brake 1997). 

다국적 멤버에 의한 이러한 활동을 통해, 다문화 교류 기술과 국제 경험을 학습할 수 있다(Suutari, 2001). 

그러나 이러한 팀은 커뮤니케이션 문제나 개인 간 문제를 일으키기 쉽고, 높은 비용이 들 수 있다(Higgs, 1999; Davison, 1994). 

따라서, 이러한 멤버와 이를 지원하는 회사 양쪽 모두에게 다문화 관리, 갈등 관리, 다문화 팀 다이내믹스 등에 대한 적절한 트레이닝이 필요하다(Gregersen et al., 1998). 

Suutari(2001)는 이러한 팀이 가능한 한 직접 대면하는 기회가 있으면 좋다고 주장하고 있다.

트레이닝 프로그램은 전통적인 인재 개발 방법이지만, 글로벌 리더 개발에도 자주 활용되고 있다(Dowling, 2008). 

내부에서 완결되는 형태와 외부 프로그램을 활용하는 형태로 나눌 수 있다. 

내부 프로그램은 프로그램에서의 학습을 그 회사의 독특한 전략적 과제와 연결시킬 수 있으며(Neary and O'Grady 2000), 회사 내 다양한 활동과 일관된 접근이 가능하다. 

외부 활용의 경우, 회사 내에서는 없는(새로운) 지식을 획득할 수 있고, 더 숙련된 트레이너가 있는 등의 장점이 있다. 

비용은 더 높아질 수 있지만, 외부 활용 시에 맞춤화를 통해 더 회사 내부 맥락에 맞는 내용으로 만들 수 있다(Suutari, 2001).

국제적인 통합, 다문화 간 상호작용 및 네트워킹을 촉진하려면, 참가자와 지도자를 다양한 국적으로 구성할 필요가 있다(Leblanc 1994). 

이러한 멤버에 대해, 액션 러닝 그룹이라는 방법을 추천하는 연구자가 많다(Brake et al., 1995; Gregersen et al., 1998; Neary and O'Grady 2000, Seiberts et al., 1995 등). 

다국적 참가자로 구성된 그룹에서 자사의 비즈니스에 영향을 미치는 주제에 대해 프로젝트 작업을 수행하는데, 이때 참가 멤버를 회사 내부의 비판이나 정치적 조작으로부터 보호하기 위해 상급 간부가 코치가 되는 것이 유용하다(Neary and O'Grady, 2000).

이러한 트레이닝에 어떤 참가자가 적합한지에 대한 논의도 분분하다. 

Lobel (1990)은 마인드셋을 바꾸려는 의식을 이미 어느 정도 가지고 있는 유연성을 가진 참가자에게 트레이닝을 실시하는 것이 더 효율적이라고 하지만, 반면에 Gregersen et al. (1998)은 트레이닝을 통해 참가자가 마인드셋을 확장할 수 있도록 액션 러닝 등의 창의적인 방법을 사용해야 한다고 주장한다.

이미 언급했듯이, 글로벌 리더십의 요구 사항을 오로지 서방적 관점에서만 구축하는 위험성이 있으며, Odenwald(1993)는 어떤 문화권에서 효과적이었던 글로벌 리더의 트레이닝이나 개발 프로그램이 다른 문화권에서는 반드시 비슷한 효과를 가져오지 않을 수 있다고 지적하고 있다. 

또한, 이러한 다양한 글로벌 리더 육성 방법을 종합적으로 검토한 연구는 드물다(Mendenhall et al., 2013).

리더십과 글로벌 리더십의 관점에서 일본과 해외를 비교한 연구는 드물다. 

Benton et al., (2015)이 중국, 프랑스, 독일, 인도네시아, 한국, 노르웨이, 러시아, 대만, 태국, 터키, 영국에서 국제적 활동에 종사하는 매니저를 대상으로 한 리더십 역량 비교 조사에 따르면, 일본의 매니저는 새로운 문화권에 대응(현지 직원과의 관계 구축 포함), 낯선 새로운 사건에 대한 대응에서 다른 국가와 비교하여 큰 어려움을 느끼는 경우가 많았다고 한다. 

글로벌 리더의 국제 비교에서 가장 포괄적인 조사는 GLOBE이지만, 안타깝게도 최신 글로벌 버전에서는 일본이 조사 대상에 포함되어 있지 않다. 

그러나 다른 아시아 지역에서는 북미에서 유효한 리더십 모델과의 차이가 관찰되었기 때문에(House et al., 2013), 일본에서 유효한 리더십과 서방 지역 사이에 어떤 차이가 있을 가능성이 있다.

지금까지 살펴본 바와 같이, 연구자들 사이에서 글로벌 리더의 정의와 글로벌 리더에게 요구되는 역량에 대한 합의가 이루어지지 않은 가운데, 글로벌 리더십 및 그 육성에 대해서는 주로 서방 지역을 중심으로 다양한 축적이 이루어져 왔다. 

트레이닝 프로그램에 어떤 방법이 있으며 어떤 효과가 있을 수 있는지에 대해서는 어느 정도 연구자들 사이에서 공유되고 있지만, 적절한 대상자 선정에 대해서는 합의가 이루어지지 않은 것으로 보인다. 

기존의 일본 기업의 글로벌 리더 연구는 주로 중간 관리자 계층의 글로벌 인재화에 대한 연구가 중심이었으며(예: Nagai & Benton, 2015), 부서장 이상의 고위 간부 계층의 글로벌 리더 개발 현황에 대한 조사는 거의 없다. 

본 논문에서는 비교적 글로벌화가 진행되고 있는 것으로 생각되는 일본 대기업의 고위 간부의 글로벌 리더 육성에 대한 사례 연구를 바탕으로, 그 현황을 정리해 나갈 것이다.

 

III. 조사 접근법

정성적 연구는 그 인과 관계 등이 반드시 명확하지는 않으나, 배경이 되는 프로세스를 조사하고자 할 때 적절하다고 알려져 있다(Edmondson & Mcmanus, 2007). 

본 논문에서는 일본 다국적 기업의 글로벌 리더 육성 노력에 대한 사례 연구를 수행하기 위해, 두 단계의 접근법을 적용하였다.

첫 번째로, 11개의 일본 다국적 기업을 대상으로, 준구조화된 설문지를 기반으로 리더 육성 담당자에게 인터뷰를 실시하였다. 

구체적으로는 2014년 1월부터 2016년 8월 사이에, 아래 11개 기업의 고위 간부 개발 책임자와 인터뷰 및 사례 관찰을 실시하였다. 

대상 조직 추출 방법은, 해외 매출이 30% 이상인 기업 중에서, 기사 검색 등을 통해 부서장 이상의 글로벌 리더 훈련을 실시하고 있는 것으로 확인된 기업을 추출하였다. 

추출된 기업의 글로벌 리더 육성 책임자에게 접근을 시도하고, 응답을 얻은 대상에게 인터뷰를 실시하였다.

초기 인터뷰를 거쳐, 특징적인 글로벌 리더 개발 프로그램을 실시하고 있는 것으로 판단된 A사와 B사에 대해 추가 인터뷰 및 조사 요청을 실시하였다. 

이 두 회사에서는 프로그램 책임자, 참가자, 강사를 포함한 프로그램 관계자에 대한 인터뷰를 실시하였으며, 더 나아가 실제 프로그램 실행 현장에서 참여 관찰을 실시하였다.

인터뷰는 녹음 요청을 하고 허가가 나온 경우에는 그 녹음을 텍스트로 전환하였다. 

허가가 나오지 않는 경우에는 상세한 메모를 작성하였다. 

약 3분의 1의 인터뷰에서 녹음이 이루어졌다. 

조사 내용을 분류하는 데 있어서, 인과 관계 및 가설 구축에 적합하다고 알려진 코드화 접근법을 채택하였다(Punch, 1998).

 

IV. 1차 인터뷰 결과 및 요약 I
1차 인터뷰 대상 기업의 개요 및 글로벌 리더에 대한 노력의 요약은 표 1에 정리되어 있다.
표 1. 인터뷰 대상 기업의 개요 및 글로벌 리더 육성 노력

 

1. 글로벌 리더 프로그램의 존재와 정의

11개 기업 중 10개 기업은 부서장 이상을 대상으로 한 자체 경영진 육성 프로그램을 어떤 형태로든 보유하고 있었다. 

H사는 이전에 글로벌 리더 육성 프로그램을 운영하고 있었으나, 일본인 대상과 비일본인 대상 프로그램을 포괄적으로 재검토하게 되면서, 그 프로그램을 일시적으로 중단하고 제로 베이스에서 신중하게 검토하기로 결정했다. 

따라서 대상 기업 추출 시에는 글로벌 리더 프로그램을 운영 중인 것으로 인식되었으나, 본 조사에서는 운영되지 않고 있다고 기록되었다.

부서장 이상을 대상으로 한 경영진 육성 프로그램을 보유한 11개 기업의 프로그램은 글로벌 리더를 명칭에 포함하거나 그 목적에 포함하고 있었다. 

예를 들어, "GLP: Global Leader Program", "GLDP: Global Leader Development Program"과 같은 이름이었으며, "다음 세대의 글로벌 리더를 육성한다"는 목표 설정이었다. 

그러나 이 11개 기업 중 글로벌 리더가 무엇을 의미하는지, 어떤 역할이 요구되는지 등을 명확하게 정의하고 그것이 회사 내에서 공유되고 있는 기업은 단 2개 기업에 불과했다. 

프로그램 담당자가 자신만의 정의를 가지고 있지만 회사 내에서 공유되지 않는 경우가 2개 기업, 명확한 정의를 가지고 있지 않는 기업이 6개 기업으로 대다수를 차지했다. 

명확한 정의를 가지고 있지 않거나 회사 내에서 공유되지 않는 기업에서는, 사람마다 글로벌 리더의 정의가 크게 달랐으며, "해외 주재원의 리더", "본사에서 전사 전략을 수립하고 영향력을 행사할 수 있는 인재", "회사를 글로벌 기업으로 이끌 수 있는 사장", "전 세계 어디에서나 일할 수 있는 매니저" 등 다양했다. 

이는 일본인만을 대상으로 할 때와 일본인 이외의 인원을 포함할 때 양쪽 모두에 해당했다. 이러한 글로벌 리더 정의의 부재로 인해, "참가자 선발 기준이 모호해진다", "프로그램 내용이 필요 이상으로 포괄적이 되거나", "반대로 필요한 내용이 포함되지 않는다" 등의 우려를 표현하는 담당자가 여럿 있었다. 

글로벌 리더 프로그램 자체를 통해 자사의 글로벌 리더 정의를 명확히 하고 그것이 회사 내에 확산되기를 원한다는 의도를 밝힌 프로그램 담당자도 여러 명 있었다.

인터뷰에서 자세한 내용은 듣지 못했지만, 절반 이상의 기업이 회사 내 교육 체계 전반과 글로벌 리더 육성 프로그램이 반드시 일치하지 않는다는 문제를 제기했다.

 

2. 육성 상황과 과제

글로벌 리더의 명확한 정의가 없는 기업을 포함하여, 11개 기업 대부분은 어떤 형태로든 글로벌 리더 육성에 대한 목표 수치를 가지고 있었다. 

명확한 정의와 함께 명확한 목표 수치를 가진 기업은 1곳 뿐이었으며, 그 외 기업들의 육성 목표 수치는 대략적인 이미지였다. 

모든 기업은 상위 경영진을 선발하기 위한 후보군이 얼마나 필요한지에 대해 어느 정도 이미지를 가지고 있었지만, 그 상위 경영진 후보군과 글로벌 리더의 목표 수치를 함께 고려하고 있는 기업은 7곳이었고, 나머지는 글로벌 리더의 목표 수치를 해외 사업을 운영하는 핵심 인재 수와 비슷한 이미지로 생각하고 있었다. 

모든 기업은 정의의 불명확성과 목표 수치의 모호함 등에 대해 위기감을 느끼고 있었으며, 최근 몇 년간 급속도로 검토 및 계획 구축을 진행하고 있다고 했다. 

초기 인터뷰 시에 정의나 목표 수치가 없다고 답변한 기업 중에서도, 그 이후 계획안을 수립하고 이를 회사 내에서 승인 과정에 들어가는 경우도 몇 건 있었다. 

본 논문의 표와 그래프는 초기 인터뷰 데이터를 기반으로 작성되었다.

글로벌 리더 육성 상의 과제로는 주로 다음과 같은 의견들이 제시되었다:

• "상위 경영진으로서 최고경영자(CEO)를 지원할 수 있는 인재, 부서 대표로서 기존 사업을 적절히 관리할 수 있는 인재는 현재의 인재와 육성 방법으로 어느 정도 대응할 수 있을 것 같지만, 전 세계적인 시야로 전사를 통합할 수 있는 인재가 현재 상황에서 나올 수 있을지 매우 불안하다." 이는 9개 기업이 우려를 표명했다.
• "국내 주력 사업에서 성과를 낸 인재가 승진하여 경영의 핵심을 잡을 가능성이 높지만, 그 인재가 글로벌 리더로서 변화하지 않았다." 6개 기업이 이러한 우려를 표명했다.
  이 경우 글로벌 리더로의 변화라는 의미는 해외에 관심이 없다는 의미, 영어 능력이 약하다는 의미, 다문화에 대한 이해와 유연성이 부족하다는 의미로 사용되었다.
• "글로벌 리더의 요구 사항 및 모델 등은 주로 서방에서 나오는 것이 많으며, 그것은 참고가 될 수 있지만 어딘가 자사에 맞지 않는 부분이 있는 것 같다.
  그러나 그것이 명확하게 어떤 부분인지 특정하기 어렵다." 이는 5개 기업이 제시했으며, "일본 기업으로서의 글로벌 리더상", "자사만의 글로벌 리더상"을 원하지만, 그것이 무엇인지, 어디가 소위 서방형과 다른지가 명확하지 않다고 했다.

 

3. 각 기업의 글로벌 리더 프로그램 개요

글로벌 리더의 정의가 회사 내에서 명확하게 공유되지 않고, 그 목표 수치가 명확하게 회사 내에서 합의되지 않은 경우에도, 글로벌 리더 육성 프로그램을 부서장 이상에게 제공하고 있는 기업은 11개 중 10개 기업이었으며, 현재 제공하지 않는 1개 기업도 검토 중이었다. 

그 이유로는 대부분의 기업이 "인재 육성에는 시간이 걸리므로" 정확한 정의와 필요한 수를 확정하기 전에 시작할 필요가 있다고 언급했다.

프로그램 개요는 표 2에 정리되어 있으며, 10개 기업은 어떤 형태로든 일본인 직원과 비일본인 직원의 합동 프로그램을 마련하고 있었다. 

A사, C사, F사, G사, I사, J사, K사는 일본인과 비일본인이 프로그램 전 과정에서 함께 참여했으나, B사는 주 대상이 비일본인이며 E사는 일본인과 비일본인이 별도의 프로그램에서 일부 합동 세션을 진행하는 형태였다.

프로그램을 운영하는 10개 기업 중, 기본적으로 내부에서 진행하는 기업은 1개 기업이었고, 그곳은 대형 컨설팅 회사의 파트너급 인력을 고용하여 해당 인물이 내용을 주도했다. 

초기에는 수억 원의 비용을 들여 해외 유명 대학의 협력을 받았다고 한다. 

나머지 9개 기업은 어떤 형태로든 국내외 기관을 활용했다. 

상위 경영진 육성에는 고급 수준의 내용이 요구되므로 국내 유명 대학에 의뢰하는 기업이 많았다. 

그 중 8개 기업은 해외 유명 대학도 활용했다. 

그 활용 방식은 크게 프로그램 전체에 통합(맞춤형으로 요청)하는 패턴과 프로그램의 일부에 해당 해외 대학의 오픈 프로그램을 포함시키는 패턴으로 나뉜다. 

조정의 난이도가 높아지지만, 국내 대학과 해외 대학이 직접 연계하여 공동으로 맞춤형 프로그램을 구축하는 패턴도 일부에서 관찰되었다.

대부분의 기업에게 글로벌 리더 육성 프로그램은 새로운 프로그램이며, 표준이 반드시 있는 것은 아니어서, 많은 기업이 어떤 내용이 적절한지에 대한 정보 수집에 시간을 할애했다. 

상위 경영진 육성에 필요한 내용을, 대부분의 경우 해당 대상자보다 직급이 낮은 담당자가 고안하는 것은 어려움이 있었다는 의견도 있었다. 

글로벌 리더 육성에 필요한 모든 내용을 담당자가 반드시 깊이 이해할 필요는 없지만, 일정 수준의 전략이나 국제 경영 등에 대한 지식이 필요하다면, 담당자에게 그러한 지식이 부족하다고 느끼는 기업도 있었다. 

그래서 많은 기업이 외부 전문가를 활용하고 있었다고 생각된다.

 

표2 : 각 사의 글로벌 리더 프로그램 개요 

 

 

V. 사례 연구

1차 인터뷰를 실시한 11개 기업 중에서, 프로그램의 포괄성이 높고 경영진의 관여도가 높은 등, 글로벌 리더 육성 프로그램의 모델이 될 수 있다고 생각되는 A사와, 규모가 비교적 작고 자원이 제한되는 가운데 지속적으로 프로그램 운영에 있어서 혁신을 도모하고 있는 B사에 대해 더 깊은 사례 연구를 실시했다.

1. A사의 글로벌 리더 육성 사례
(1) A사 개요:

• 매출액: 5조엔 ~ 10조엔 (해외 매출 비율: 50~70%)
• 사업: 다각화된 서비스업
• 글로벌 경영 방침: 이전까지 일본 본사 및 일본인 중심의 경영에서 비일본인 및 현지 직원에게 책임과 권한을 이전하는 조직 체계로 전환해 나가고 있음
• 글로벌 전략: 기존 주력 사업을 유지하면서 신사업 창출에 주력
• 글로벌 리더의 위치 및 정의: 프로그램 시작 시 명확하지 않았음, 필요 수량: 어느 정도의 이미지 있음

(2) 글로벌 리더십 개발 프로그램 개요:

 

대상자는 약 20명으로, 일본인은 승진 시 집행임원이 될 것으로 예상되는 부서장급 약 10명, 비일본인은 해외 자회사의 최고 경영자 후보가 될 수 있는 상급 관리자급 약 10명이다. 

2013년에 시작되어 연 1회 실시되며, 2015년에는 3회차였다. 

프로그램은 대략 8개월 동안 격월로 4개의 모듈로 나뉘어 진행된다. 

일본의 유명 비즈니스 스쿨에 총괄 운영을 의뢰하였으며, 제1모듈은 그곳이 주도하여 실시한다. 

제2모듈은 아시아의 유명 대학이 주도하여 아시아에서, 제3모듈은 유럽의 유명 대학이 주도하여 유럽에서 실시한다. 

제4모듈은 다시 일본의 비즈니스 스쿨이 관여하여 A사 본사에서 실시한다. 

각 모듈 사이에는 원격으로 액션 러닝 지원을 실시한다.

내용은 크게 각 회차의 주제에 맞는 강의와 전체를 통해 실시되는 액션 러닝의 두 종류로 나뉜다. 

강의는 경영 관련과 리버럴 아츠 관련의 두 종류가 있으며, 그 시간 비율은 7:3으로 경영 관련이 70%, 리버럴 아츠가 30% 정도이다. 

리버럴 아츠가 포함된 배경으로는, A사가 앞으로 전 세계에서 사업 개발을 하고자 하며, 그 과정에서 세계 각국의 정치·경제·관료계의 고위층과의 커뮤니케이션이 예상되기 때문에, 비즈니스 이외의 폭넓은 지식도 필요하다는 것, 이 프로그램을 계기로 리버럴 아츠를 지속적으로 의식하는 것으로 전인적 성장을 이루고, 해외의 정치·경제·관료계 고위층으로부터 존경받는 글로벌 리더가 되기를 기대한다는 점이 있다.

제1모듈은 일본에서 약 1주일간의 합숙 형태로 실시된다. 

A사 고유의 맥락과 최신 경영 지식을 유기적으로 통합하기 위해 다양한 노력이 기울여진다. 

첫날은 회장으로부터 참가자에 대한 기대가 전달되며, 이후 각 사업부, 기능, 지역을 대표하는 참가자가 사전에 준비한 자료를 사용하여 각 부문의 현황과 전략을 발표한다. 

이때 각 사업부 및 지역을 담당하는 임원급이 참석하여 내용을 파악한다.

10조엔에 가까운 매출 규모를 가진 A사의 사업 전체를 파악하는 것은 쉽지 않지만, 이 첫날 세션을 통해 각 사업부의 전략을 공유할 수 있게 되며, 그 후 참가자 간의 공통 언어가 형성된다. 

이후 낮에는 경영 과목과 리버럴 아츠 과목의 강의가 진행되고, 밤에는 그룹으로 나뉘어 액션 러닝 토론을 실시한다. 

마지막 날에는 액션 러닝을 전체적으로 공유하고, 다음 모듈을 위한 작업 계획을 확인한 후 해산한다. 

첫 모듈의 특징은 다양한 경영 과목을 일본의 관점을 중심으로 검토하는 것이다. 

해외 참가자 중 한 명은 "일본적 경영의 전제를 사회적, 문화적 배경 등을 포함하여 논의함으로써, A사의 경영 전제에 대한 이해가 깊어졌다. 

자국과 다른 조직 운영이 이전에는 이해되지 않았지만, 이 세션을 통해 그것이 일본의 사회 상식, 학교 교육 체계, 금융 기관과의 관계, 기업 간 관계, 정부 규제 등의 큰 생태계 속에서 구축되어 온 것임을 이해할 수 있었다. 

그것이 어떻게 변화하고 있는지의 이미지도 생겨났다"고 말했다. 

또한, 일본인 참가자도 발견이 있었으며, "일본에서 일하면서 너무 당연해서 생각해보지 않았던 경영 체계를, 해외 직원과 함께 다시 풀어봄으로써, 그 전체상과 무엇을 전제로 하고 있었는지가 명확해졌다. 

앞으로의 변화를 위해 무엇이 장애가 될지도 보이기 시작했다"고 말했다.

제2모듈은 아시아의 유명 대학 캠퍼스에서 실시되며, 경영 과목, 리버럴 아츠 모두 아시아의 지역성을 반영한 내용이 된다. 

예를 들어 신흥국 시장에서의 혁신, 아시아에서의 지정학 등이다. 

이러한 지역성을 반영한 내용, 아시아 지역의 교수진에 의한 지도를 통해, A사의 전략과 조직 문화를 일본과는 다른 아시아 지역의 사회 상식이나 종교 감각 등에서 다시 검토하는 장이 된다. 

일본인 참가자 몇몇은 "해외에서 온 교수를 일본에 초대하여 같은 내용을 듣는 것도 가능할지 모르지만, 그 아시아의 땅에 직접 와서, 그곳에서 조금이라도 생활을 하면서, 그 지역의 상식, 전체 등을 오감으로 느낄 수 있다. 

그러한 체감치를 가지고 검토하는 것과, 일본에서 상상을 발휘하여 검토하는 것은 결국 배에 닿는 정도가 다르다"고 말했다.

제3모듈은 유럽의 유명 대학 캠퍼스에서 실시되며, 유럽의 시각에서 본 지정학, 비즈니스 철학, 글로벌 경영이 무엇인가 등의 강의와 토론을 통해 자사의 경영을 검토하는 과정에서, 일본, 아시아, 유럽의 다양한 시각을 체험하고, 다문화 대응을 의식한 글로벌 리더 육성을 목표로 하고 있다. 

제4모듈은 일본 본사에서 종합적인 강의에 더해 프로그램 전체를 통한 다양한 결과물의 장이 된다. 

참가자는 그룹으로 하나, 개인으로 두 가지 발표를 한다. 

그룹으로는 다국적 멤버로 제1모듈부터 시작한 자사의 경영 과제를 A사 경영진에게 제안한다. 

이는 참가자에게 매우 부담이 되지만, 얻는 것도 많다고 한다. 일본인, 비일본인 참가자 양쪽 모두 다음과 같은 의견을 들었다: 

"가치관이나 지식이 다른 다국적 멤버와의 토론은, 무엇에 대해 이야기하고 싶은지부터 맞지 않고, 토론 방식도 달라 스트레스가 쌓이는 순간도 많았다. 반년 이상 이러한 과정으로 토론을 이어가는 중에, 이러한 환경에서 전사 과제와 같은 어려운 문제에 어떻게 접근해야 하는지 어느 정도 알게 되었다. 

경영 전략을 고안하는 것이 얼마나 어려운지 느낄 수 있었던 것도 소중했다." 

더 나아가 참가자는 개인으로 리버럴 아츠 프로젝트의 종합과 경영자 시점에서의 연설 두 가지를 발표한다. 

리버럴 아츠는 반년 정도의 과제로 습득할 수 있는 것이 아니라는 것을 A사는 이해하고 있으며, 이러한 다층적인 계기를 제공함으로써, 그 후의 자기 연마에 연결되기를 기대한다고 한다. 

또한, 개인 연설에서는 최고 경영자의 시점에서 생각해보는 것을 중요시한다.

(3) 프로그램 운영 및 특징:

 

A사의 프로그램은 

①경영진의 강한 커밋먼트 

②다양한 지식과 자사 맥락의 조화 

③다양한 관점에서의 평가를 통한 지속적 개선이라는 특징을 가지고 있다. 

선행 연구에서도 상위 경영진의 글로벌 리더 프로그램에 대한 커밋먼트가 필요하다고 지적되었는데, A사에서는 많은 경영진이 이 프로그램에 강하게 커밋하고 있다. 

회장은 프로그램 시작 시 참여하여 회사의 방향성과 참가자에 대한 기대를 전달함으로써 이 프로그램의 중요성을 전달하고, 최종 4번째 모듈에서는 거의 2일간을 할애하여 그룹 발표와 개인 발표에 참여하고, 질의응답을 실시하고, 평가를 제공하며, 종료 후에는 강사와 1시간 이상의 피드백 세션을 가진다. 

부회장급은 각 모듈의 액션 러닝에 참여하여 외부 강사와 함께 참가자의 발표에 피드백을 제공하고, 해외에서의 일부 강의도 참관하여 자사와 강의의 맥락을 모두 의식한 토론을 참가자와 나눌 수 있다. 

참가자는 액션 러닝을 위해 그룹을 형성하지만, 각 그룹별로 집행임원이 코치로서 지속적인 조언을 제공한다. 

코치가 된 집행임원은 가능한 범위 내에서 해외 모듈을 포함하여 강의에 참여하고, 매일 밤의 그룹 미팅 및 액션 러닝 세션에서 참가자와 토론을 나누므로, 시간적으로도 상당한 커밋먼트가 요구된다.

이처럼 경영진이 강한 커밋먼트를 보이는 것은 참가자의 이 프로그램에 대한 커밋먼트를 더욱 강화시키고, 또한 참가자가 경영진의 관점과 경험을 느낄 수 있게 한다. 

외부 강사의 객관적인 관점과 회사 내부 경영진의 관점 양쪽에서 조언을 받는 가운데, 참가자의 사고의 틀이 넓어지기 쉽다고 생각된다.

A사는 오픈하게 서로 가르치고 배우는 문화가 있지만, 그럼에도 불구하고 코칭의 개선점은 많다고 한다. 

1차 인터뷰를 실시한 기업 중에서도 경영진이 참가자에게 코칭을 실시하는 기업이 여러 개 있었지만, 그 코칭이 반드시 효과적으로 이루어지고 있다고 답변한 기업도 있었다.

A사의 프로그램은 일본, 아시아, 유럽의 탑 대학을 연계하여 실시함으로써, 다양하고 최신의 지식을 제공하고 넓은 시각을 가진 리더를 육성하는 것을 목표로 하고 있다. 

그러나 실제로는 응용적인 내용을 자사의 요구에 맞게 여러 국가의 교육 기관 간에 일관성을 가지고 조정하는 것이 쉽지 않다. 

내용을 상당히 이해하고 있어야 하는데, 회사 내부 담당자가 포괄적으로 내용을 깊이 이해하는 것은 어려운 일이다. 

A사에서는 일본 프로그램의 외부 주임 강사가 A사 담당자와 긴밀한 커뮤니케이션을 유지하며, 현지 방문을 포함하여 해외 교육 기관과 내용 조정을 진행함으로써, 여러 국가를 아우르는 다양성을 가진 최신 지식을 자사 맥락에 맞게 통합하고 있다.

교육 프로그램의 성과 평가 방법은 중요하지만, 반드시 그 평가 방법이 확립되어 있는 것은 아니며, A사 역시 프로그램을 진행하면서 다음과 같은 다양한 관점에서 평가 방법을 구축하고 지속적으로 개선하려고 노력하고 있다.

**프로그램 평가:** 

먼저, 모듈이 끝날 때마다 참가자가 프로그램을 어떻게 평가하는지 확인하고 다음 모듈에 반영한다. 

그러나 만족도 평가는 참고 수준이며, 프로그램을 통해 무엇을 배웠는지, 평가 점수와 개선점에 초점을 맞춘다. 

프로그램 전체의 평가는 몇 가지 액션 러닝의 발표와 전체 프로세스에 대한 경영진의 평가, 참가자의 종합적인 코멘트, 강사 및 훈련 담당자 프로세스의 평가로 이루어진다. 

그룹으로 진행하는 자사 과제에 대한 제안은 그를 통한 학습에 중점을 두고 있으며, 반드시 제안 내용 자체의 품질에 중점을 두지는 않는다.

참가자에 대한 평가는 

①프로그램 직접적으로 

②그 후의 글로벌 리더로서의 성장을 실제 비즈니스 관점에서 

③그 후의 글로벌 리더로서의 성장을 오프-JT 관점에서의 3가지를 통해 이루어진다.

A사는 자사의 글로벌 리더가 앞으로 어떤 사람이 될지가 반드시 명확하지 않은 상황에서, 처음 몇 년은 글로벌 리더의 역량 설정이나 평가를 실험적으로 다루고 있다.

(4) A사 프로그램의 평가

 

A사 프로그램은 선행 연구에서 지적된 글로벌 리더 육성에 관한 주의점을 상당히 포괄하며 구성 및 운영되어 있으며, 현재 일본 다국적 기업의 글로벌 리더 육성 모델 케이스 중 하나가 될 수 있을 것으로 생각된다. 

예를 들어, McClelland(1994)가 지적한 포인트에 따르면: 

①조직으로서 기업 경영진의 커밋먼트에 대해서는 회장 이하 임원진이 상당한 커밋먼트를 보이고 있다 

②개인뿐만 아니라 조직/팀으로서의 효과성을 높이기 위해 그룹 프로젝트를 적극적으로 활용하고 있다 

③④는 개선 여지가 있다 

⑤기업 비전 및 중장기 전략과의 일치에 상당한 주의를 기울이며 프로그램에 통합하고 있다 

⑥전략 구축 프로세스 전반에 걸쳐 외부 전문가도 참여하여 논의가 진행되고 있다.

컴피턴시에 대한 처리는 연구자들 사이에서도 의견이 분분한 부분이지만, 이와 관련하여 자사가 잘 이해하고 적절하게 활용할 수 있는 형태로 도입하기 위해 신중하게 대응하고 있다. 

또한, 글로벌 리더 육성 프로그램은 특정 문화권의 전제만으로는 균형을 맞추기 어려운데(Odenwald, 1993), 여러 문화권의 교육 기관을 활용함으로써 다양한 문화권의 관점을 도입한 글로벌 리더 육성 프로그램을 구성하려고 노력하고 있다.

A사는 10조엔에 가까운 매출 규모로 상당한 인적 및 재정적 자원을 투입하여 글로벌 리더를 육성하고 있지만, 그러한 규모가 아니더라도 글로벌 리더가 필요한 일본 기업은 많다. 

이어서 매출 1~3조엔 규모의 B사 사례를 살펴볼 것이다.

 

2. B사의 글로벌 리더 개발 사례

(1) B사 개요:

• 매출액: 1조 ~ 3조엔 (해외 매출 비율: 30~50%)
• 사업: 소재 제조업
• 글로벌 경영 방침: 이전까지 일본 본사 및 일본인 중심의 경영에서 비일본인 및 현지 직원에게 책임과 권한을 이양하는 조직 체계로 전환 중
• 글로벌 전략: 국내에서 성숙한 중심 사업의 해외 확장 강화 및 신사업 분야의 해외 진출 탐색
• 글로벌 리더의 위치 및 정의, 필요 수량: 특정되지 않았으나, 비일본인 관리자 계층은 부문별 전문가로서 육성되어 왔으므로, 보다 경영 지식 측면에서 균형 잡힌 리더로서 육성할 필요가 있다고 인식

(2) 글로벌 리더 개발 프로그램 개요:
주로 비일본인을 대상으로 한 두 가지 유형의 프로그램을 운영한다. 

하나는 세계 각국의 지점에서 비일본인 관리자 계층을 모아 연 1회, 약 1주일간의 집중 훈련을 실시하는 '해외 임원 트레이닝'이다. 일본인 몇몇이 이 프로그램에 참여하기도 한다. 

또 다른 하나는 B사가 연 2회 각국의 지점 책임자와 그 No.2~3을 모아 실시하는 전략 회의 기회를 활용하여 그 전후로 몇 일간의 프로그램을 진행하는 '해외 리더 프로그램'이다.

해외 임원 프로그램은 총 4일간 진행되며, 첫째 날은 본사 임원에 의한 회사 및 사업 소개, 둘째 날은 공장 방문 및 기능 부문 소개를 통해 회사에 대한 이해를 깊게 한다. 

셋째, 넷째 날은 B사와 잘 아는 외부 강사를 초청하여 경영 전략, 마케팅, 국제 경영, 일본 조직의 변화 등을 인터랙티브 강의, 케이스 스터디, 워크숍을 결합하여 진행한다.

해외 리더 프로그램은 2일간 2회에 걸쳐 진행된다. 

첫 회는 강의 중심으로, 경영 전략, 마케팅, 국제 경영, 일본 조직의 변화 등을 인터랙티브 강의, 케이스 스터디, 워크숍을 결합하여 진행한다. 

첫 회의 마지막에는 참가자에게 해당 지역의 전략을 재검토하는 등의 숙제가 주어지며, 두 번째 회는 그 숙제를 중심으로 토론이 이루어진다.

이 두 가지 프로그램은 매년 모두 실시되는 것은 아니며, 그해의 전략 회의 참가자 등을 고려하여 해외 리더 프로그램을 격년으로 할 수도 있지만, 매년 적어도 한 가지 프로그램은 개최되도록 하고 있다.

(3) B사 프로그램의 특징:
A사에 비해 기업 규모가 작은(약 A사의 30분의 1) B사의 글로벌 리더 육성 특징은 인적 자원과 예산 측면에서 제약이 많은 가운데 지속 가능성을 위한 효율화이다. 

B사 프로그램 운영의 특징은 다음과 같다:

• 비용 효율성을 의식하면서 높은 효과를 달성하기 위해, 일상 업무의 일본 출장 기회를 활용(해외 리더 프로그램)
• 해외 지점에서 우수한 현지 인재 수가 제한되어 있어, 매년 동일한 계층/수준의 참가자를 모으기 어렵기 때문에, 참가자의 범위를 어느 정도 수용하고 인원을 확보(해외 임원 트레이닝)
• 두 가지 유형의 프로그램을 유연하게 조정함으로써 매년 어떤 형태로든 글로벌 리더 육성의 장을 확보

(4) B사 프로그램의 평가:*
인재 육성에는 지속성이 필요하며, 현재의 자원 내에서 비일본인 글로벌 리더를 육성하기 위한 노력을 기울이고 있다. 

이러한 프로그램에 초청함으로써 리더 후보의 동기 부여가 증가하고, 실제로 경영진 직위에 승진하여 성과를 내는 사례도 나오고 있다. 

그러나 참가자의 범위를 넓힘으로써 경영 교육의 난이도가 높아지고 있다. 

트레이닝 프로그램은 참가자의 질, 계층, 지식이 일정 수준 일치할 때 효율적이지만, B사의 해외 임원 트레이닝은 경우에 따라 30대 초반부터 50대 초반까지, 현지 법인의 주니어 매니저부터 제너럴 매니저 클래스까지 참여한다. 

다양성으로 인해 다양한 통찰이 나오는 장점이 있지만, 경영 교육 목적에서 볼 때 그 난이도가 높아진다. 

현재는 B사를 잘 아는 경험 많은 외부 강사가 참가자의 폭넓은 범위에 대응하고 있지만, 앞으로는 대상 계층을 어느 정도 통제하는 것이 과제로 남아 있다.

 

 

VI. 결론

본 논문은 일본 다국적 기업의 글로벌 리더 개발에 대한 현재의 노력을 사례 연구를 통해 확인하고, 보다 효과적인 글로벌 리더 육성을 위한 과제를 정리하는 것을 목표로 하여, 11개 기업의 글로벌 리더 육성 프로그램 담당자에게 인터뷰를 실시했다. 

일본 다국적 기업에서 글로벌 리더 육성에 있어서는 그 정의의 모호함, 목표 설정의 어려움, 프로그램의 표준이 반드시 있는 것이 아니라는 점, 상위 경영진의 육성에 필요한 내용을 담당자가 고안하는 것이 어렵다는 점 등 다양한 과제가 있음을 알 수 있었다. 

대상 기업에서는 글로벌 리더 육성의 필요성이 일본 다국적 기업에 강하게 인식되고 있음도 확인할 수 있었다.

본 논문의 기여는 두 가지이다. 

하나는 일본 다국적 기업의 글로벌 리더 육성 과제를 제시한 것이며, 또 다른 하나는 그동안 그 구체적인 노력이 소개되는 것이 드물었던 기업 내에서 이루어지고 있는 글로벌 리더 육성 프로그램의 현황과 그 구체적인 내용을 사업 분야 및 규모의 다양성을 가지고 제시한 것이다.

한편으로, 본 조사는 11개 기업이라는 제한된 기업 수에서의 조사이며, 글로벌 리더 육성 중에서도 트레이닝에 초점을 맞추고 있어, 배치(Assignment)나 평가 등을 검토하지 않은 점 등의 한계도 있다. 

또한 트레이닝에 관해서는 어떤 활동을 하고 있는지에 초점을 맞추고 있으며, 그 결과의 검증에는 이르지 못했다. 

앞으로는 이러한 점을 고려하여 조사를 발전시키고자 한다.