(글로벌 W-IOI #9-10) GE 웰치의 전략

잭 웰치

1981년부터 2001년까지 제너럴 일렉트릭(GE)의 CEO를 역임하며 "20세기 최고의 경영자"로 칭송받았다.

 

 

레그 존스의 전임자 (1973 - 1980)

전략적 지원 및 전략적 계획을 위한 43개의 전략적 사업 단위(SBU)

GE는 다른 회사들의 벤치마크가 되었다(그것의 SBU 기반 구조 및 계획 프로세스를 모방함)

43개의 SBU에서 생성된 방대한 정보의 검토 및 승인 불가

GE의 부서, 사업부, 그룹 및 SBU를 "섹터"로 덮는 구조를 형성함

국가의 선도적인 비즈니스 정치인

 

YEAR	성과
1970	동료들에 의해 "올해의 CEO" 3회 수상
1979	"10년간의 CEO"
1981	월스트리트 저널에 의해 "경영 전설"로 불림

 

 

GE 당시와 현재

1981년 - 웰치가 인수했을 때	현재-1999년
- 시가총액: 130억 달러	- 시가총액: 5250억 달러
- 매출액: 279억 달러	- 매출액: 1110억 달러
- 이익: 16억 달러	- 이익: 107억 달러
- 직원 수: 404,000명	- 직원 수: 340,000명

 

GE - 1973년 이후 CEO들

레그 존스 (1973-1980)

웰치 (1981-2001)

 

잭 웰치가 CEO로서 직면한 도전들

1. 경기 침체
2. 대공황 이후 최고의 실업률
3. 높은 이자율

 

GE 웰치의 전략

#1 또는 #2: 개선, 판매 또는 폐쇄

• 세 가지 원칙 개념
• 직원 감축 및 실시간 계획

예산 과정도 근본적으로 재정의됨
200개 이상의 사업체 매각 및 370개 이상의 인수 달성
GE를 더 "날렵하고 민첩하게" 만들 것을 주장함으로써 결과적으로
     층간 간소화: "섹터" 레벨의 제거

     다운사이징: 약 123,450개의 직무 제거
     처분: 추가로 122,700개의 직무 제거

그의 14개 사업 부문장 중 12명 교체

 

1980년대 초반과 중반의 급격한 구조조정으로 인해 웰치는 "뉴트론 잭"이라는 별명을 얻음

 

 

비전

• 웰치 씨는 CEO로서의 첫 날부터 GE의 비전을 그것의 직원, 관리, 그리고 제품의 목표와 관련하여 변화시키기 시작했습니다.
• 그의 주요 목표는 개선될 수 있는 저성과 제품 라인을 개선하고, 판매될 수는 있지만 개선될 수 없는 제품 라인을 판매하며, 개선되거나 판매될 수 없는 제품 라인을 폐기하는 것이었습니다.

미션

• 웰치 씨의 미션은 GE 조직을 축소하고, 인원을 감축하며, 계층을 줄여서 보다 효율적이고 효과적인 조직으로 만드는 것이었습니다.

 

1982년 GE의 "세 가지 원" 전략

핵심(Core)	기술(Technology)	서비스(Service)
- 조명 - 주요 가전제품 - 교통 - 터빈 - 건설 - 모터	- 산업 전자 - 의료 시스템 - 재료 - 항공우주 - 항공기 엔진	- 정보 - 건설 - 엔지니어링 - 핵 서비스

 

경계 없는 행동

통합된 다양성 ↓

경계 없는 회사

우리가 상상하는 경계 없는 회사는 엔지니어링, 제조, 마케팅, 판매, 고객 서비스 간의 장벽을 제거할 것이며, 국내와 해외 운영 간의 구분을 인정하지 않을 것입니다...

 

식스 시그마 품질 개선 계획

• 직원들은 제품의 품질에 불만족했습니다.
• GE는 식스 시그마 품질 수준인 백만 개당 3.4개의 결함에 비해 10,000배 높은 오류율로 운영되며, 이로 인해 연간 80억에서 120억 달러의 비용이 발생했습니다.
• 계획 수립, 자원 배분, 검토, 그리고 회의 소통 등 일련의 회의가 진행되었습니다.
• 이 계획에의 참여는 의무적이었으며, 이와 연계하여 40%의 보너스가 제공되었습니다.

 

식스 시그마 실행

그린 벨트	블랙 벨트	마스터 블랙 벨트
- 교육 기간: 4주 - 실행: 5개월 프로젝트로 품질 개선을 목표로 함	- 교육 기간: 6주 - 통계, 데이터 분석 및 기타 식스 시그마 도구에 대한 교육	- 전임 식스 시그마 강사

 

 

 

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