(글로벌 W-IOI #7-8) 혁신의 매니지먼트 기초

변화 관리
기초편

 

체인지 매니지먼트의 선행 연구

• 체인지 매니지먼트는 "변화하는 외부 및 내부 고객의 요구에 대응하기 위해, 조직의 방향성, 구조 및 능력을 지속적으로 갱신하는 과정"이라 정의된다(Moran and Brightman, 2000:111).
• 글로벌화의 진전, 규제 완화, 기술 혁신의 속도, 지식 노동력의 증가, 사회적·인구 통계학적 경향의 변화 등을 배경으로, 오늘날의 매니지먼트의 주요 임무는 조직 변화의 리더십이라는 데 이견을 제기하는 사람은 거의 없을 것이다(Graetz, 2000:550).

한편으로,

• 시작된 모든 변화 프로그램의 약 70%가 실패로 끝나고 있다(Balogun and Hope Hailey, 2004).
• 변화의 중요성을 강조하고 그 접근 방법을 제안하는 일반적인 문헌은 계속 증가하고 있지만, 제안된 다양한 이론이나 접근을 뒷받침하는 실증적 증거는 거의 제공되지 않고 있다(Guimaraes and Armstrong, 1998).
• 조직의 체인지 매니지먼트에 대한 초기의 접근이나 이론에서는, 조직이 계속해서 변화한다면, 효과적인 조직이 될 수 없으며, 성과를 향상시킬 수도 없다고 여겨졌다(Rieley and Clarkson, 2001).
  사람들이 효과적으로 행동하고 성과를 향상시키기 위해서는 루틴이 필요하다고 주장되었다(Luecke, 2003).
• 그러나 현재는, 사람들이 지속적인 변화를 이루는 것이 조직에 대해 매우 중요하다고 논의되고 있다(Burnes, 2004; Rieley and Clarkson, 2001).

 

체인지 매니지먼트의 선행 연구

• 변화가 어떻게 일어나는지에 대해 말하자면, 계획적(Planned), 창발적(Emergent), 우연적(Contingency), 선택적(Choice) 등 여러 가지 다른 접근 방식이 있다(Burns, 1996; Dunphy and Stace, 1993; Senior, 2002).
• 르윈의 계획적 변화 이론은 다음과 같은 변화 단계를 거친다:
  
  1. 해동(변화가 필요하다는 것을 이해하는 단계)
  2. 변화(변화를 시작하는 과정)
  3. 재동결(새로운 현상을 확립하는 단계)

창발적 접근:
"변화의 성공은 상세한 계획이나 예측보다는, 관련된 문제의 복잡성을 이해하고,
사용 가능한 선택지의 범위를 특정하는 데 의존하고 있다" Burnes(1996:13)

 

 

체인지 매니지먼트의 선행 연구
코터의 '8단계 체인지 모델' (1995)

• 8가지 체인지 매니지먼트 단계:
  
  1. 변화를 위한 긴급성의 감각을 만들어내기
  2. 지도적인 변화 팀을 구성하기
  3. 변화의 비전과 계획을 만들기 
  4. 변화의 비전과 계획을 이해관계자에게 전달하기
  5. 변화의 장애물을 제거하기
  6. 단기적인 승리를 이끌어내기
  7. 변화를 지속시키기
  8. 변화를 문화에 정착시키기

 

체인지 매니지먼트의 선행 연구
로저스의 '혁신의 확산 이론'

• 5단계의 변화 단계
  
  1. 지식(교육과 커뮤니케이션을 통해, 직원들이 변화를 인지하게 함)
  2. 설득(직원들의 관심을 끌기 위해 체인지 챔피언을 활용하고, 동료가 동료를 설득함)
  3. 결정(직원들이 변화를 받아들일지 거부할지를 결정함)
  4. 실행(새로운 프로세스를 실행에 옮김)
  5. 확인(직원들이 변화의 가치와 이점을 인식하고, 변화된 프로세스를 지속적으로 사용함)

 

 

변화 관리 이론 통합본

1. 환경 분석(문제에 관한 사실 수집 및 변화의 필요성 확인)
2. 조직의 변화 준비도 평가
3. 설득력 있는 변화 비전, 새로운 방향성 및 전략의 개발과 제시
4. 긴급성 및 필요성 조성(과거와의 결별)
5. 효과적인 변화 리더십 개발 및 변화 팀 구성
6. 변화의 방향성 및 전략을 이해관계자 간에 공유
   
   • 소셜 네트워크를 활용하여 영향력 행사
7. 변화의 장애물 제거
8. 단기적인 성공 및 승리 실현 및 축적
   • 주변에서 시작하여 확산시킴 
   • 결과에 집중
9. 변화 지속하기: 상황 변화에 따라 지속적으로 적응시킴
   • 시간을 들여 변화의 진행과 성과 평가
10. 변화를 제도화하고 문화에 정착시킴

 

타인 책임론의 확산
Ready Willing Able* 직원 의식 조사 결과

나를 제외하고, 다른 부서가 변화해야 한다

 

 

 

개혁 리더로서의 스킬 부족

개혁 리더에게 필요한 스킬 예시	경영 간부 스킬 평가 결과
1. 결정을 미루지 않고, 리스크나 고통을 수반하는 결정을 할 수 있다 2. 스스로 행동을 시작해 '변화'를 추진하려고 한다 3. 부하 직원이나 조직을 흥분시키고, 밝고 활기차게 만들 수 있다 4. 사업 혁신을 위한 새로운 구상이나 아이디어를 제시할 수 있다 5. 자신의 재임 기간을 넘어서, 장기적인 업무의 기반을 다지고 있다

 

 

변화로 가는 길: 체인지 커브

정체 단계	준비 단계	실행 단계	결정 단계	결실 단계
조직은 침체 상태에 있거나 패닉 상태에 있다.   변화를 촉진하는 충격이 발생한다.	리더가 변화 준비를 시작한다.		변화는 위기에 처하고, 성패의 분기점을 맞이한다.	변화가 성공하고, 성과를 모두가 함께 누린다.

각 단계마다 독특한 몬스터가 등장한다. 미리 대책을 준비한다.

 

 

일본에 서식하는 체인지 몬스터

• 타코츠보돈(낙지덮밥): 자신의 담당을 넘어서는 시야를 가지는 것을 거부하고, '외부인'의 관여를 부정한다.
  "그것은 우리 부서와는 관련이 없어요!","조언은 감사하지만, 그것은 본래 우리가 해야 할 일이니, 나머지는 맡겨주세요."
  
• 우치무킹: 사내 평가를 매우 중요시하며, 모든 행동의 초점을 사내에 맞춘다.
  "상무님, 사내 반응은 매우 좋습니다, 이대로라면 잘 될 겁니다!"
  
• 카코보레이(과거망령): 과거 경영진이 추진한 사업 등은, 성과가 나쁘더라도 철수를 논의할 수 없고, 결정할 수 없다.
  "선대 회장님이 정성을 들인 사업을 당신은 어떻게 하려는 거야!"
  
• 미자루・키카자루・이와자루(보지 않음, 듣지 않음, 말하지 않음): 3마리 세트로, 개혁의 폭풍이 지나가길, 목을 움츠리며 견뎌낸다.
  "어차피 이번에도 다시 구호만 있을 거야. 움직이기만 손해지."
  
• 노라쿠라: 다양한 변명을 사용해, 온갖 방법으로 개혁을 회피하려 한다.
  "선례가 없고, 노조가 승낙할 리 없어. 게다가 바쁘니까 인력도 부족해."
  
• 만텐(만점): 모든 가능성과 리스크를 제거하지 않으면 완벽한 보고서가 없어 움직이지 못하고, 결국 구체적인 행동을 취하지 못하거나 지연된다.
  "아직 데이터가 부족해. 움직이기 전에 좀 더 신중히 검토해야 해."
  
• 카이케츠제로(해결제로): 문제 지적이나 할 수 없는 이유 설명은 능숙하지만, 해결책은 내놓지 못한다.
  "그것은 여러 번 검토해봤지만 불가능해요. 그 이유는 5가지가 있어서⋯"