(글로벌 #9-10) GE의 디지털 트랜스포메이션: 실패의 원인은 무엇이었나

GE의 디지털 트랜스포메이션: 실패의 원인은 무엇이었나

2018년 10월 1일, 제너럴 일렉트릭(GE) 이사회가 14개월 전 취임한 존 플래너리 대신 H. 로렌스 컬프를 최고경영자(CEO)로 임명했다. 

컬프가 경영을 맡았을 때, GE는 위기 상태였다. 

주가는 2년 전 주당 30달러를 넘었던 것에서 주당 10달러 근처까지 떨어졌고, 주주 가치는 수십 억 달러가 손실됐다(부속 자료 1 참조). 

부속 자료 1: 제너럴 일렉트릭 주가, 2016년 12월~2018년 10월(미국 달러)

 

2017년 11월에는 세계 대공황 이후 두 번째로 배당금이 감소해 분기 배당금이 절반으로 줄었고, 그로부터 30일도 지나지 않아 추가 감소가 결정돼 92% 감소한 단 1센트까지 내려갔다. 

플래너리 시대부터 이미 3만 명의 인력 감축이 이뤄졌지만, 비용 구조와 현금 흐름 창출 능력에 대한 불안은 여전했고, 신용 등급은 하향 조정됐다(GE의 재무 제표는 부속 자료 2 참조). 

부속 자료 2: 제너럴 일렉트릭 재무 제표, 2016~2018년(단위: 백만 달러)

 

지난 10개월 동안에만 최고 재무 책임자, 가장 큰 사업 부문의 수장, 이사회의 절반에 해당하는 임원 등 주요 인사들의 퇴임이 잇따랐다(부속 자료 3 참조).

부속 자료 3: 제너럴 일렉트릭 임원의 퇴임

GE 파워 CEO	GE CEO	GE 디지털 CCO	부회장	GE CFO	이사회의 임원을 18명에서 12명으로 축소,  신임 임원 3명 추가 (임원 9명은 퇴임), 2018년 2월 26일	GE CEO	GE 디지털 CEO
스티브 볼즈	제프리 이멜트	케이트 존	베스 콤스톡 및 존 라이스	제프리 S. 본스타인		존 플래너리	빌 루
GE 경력 24년 2017년 6월 14일에 은퇴	GE 경력 16년, 2017년 10월 2일에 은퇴 (다음 CEO는 존 플래너리로)	GE 경력 4년, 2017년 9월 8일에 퇴임	은퇴	GE 경력 28년, 2017년 12월 31일에 은퇴		CEO로 14개월 근무한 후, 2018년 10월 1일에 퇴임 (다음 CEO는 로렌스 컬프로)	GE 경력 5년, 2018년 12월 13일에 퇴임

 

수개월 전인 7월 말, GE가 2011년 이후부터 구축해 온 소프트웨어 관련 자회사인 GE 디지털의 매각을 검토하고 있다는 보도가 나왔다. 

전 CEO인 제프리 이멜트가 추진했던, 많은 관심을 모았던 사업 변혁의 핵심으로 GE 디지털이 자리 잡고 있었다. 

2019년 2월, GE는 경영 합리화 방침을 밝히며 앞으로는 핵심 역량에 집중할 것이라고 발표했는데, 그 계획에 GE 디지털은 포함되지 않았다. 

결국, GE 디지털은 그해 분사되어 독립 기업으로서 GE 외부에 서비스를 제공하게 되었다. 

GE로부터의 지원 없이, 자체 수익(당시 약 10억 2,000만 달러)으로 생존할 것이 기대되었다.

GE가 매각이 아닌 분사를 선택한 것에 주목하며 '소프트웨어 사업의 미래에 대해 신중한 태도를 보이고 있다'고 해석하는 이들도 있었지만, GE 내에서 우선순위의 변화가 있었던 것은 분명했다. 

놀라운 방향 전환으로 여겨진 것은 이멜트가 그렸던 디지털 변혁의 비전을 GE가 여기서 포기했다는 점이었다. 

겨우 2년 전까지만 해도, 이 회사는 대기업임에도 불구하고 경쟁상의 필요성에 쫓기기를 기다리지 않고, 선제적으로 사업의 디지털화를 추진하는 모범 사례로 칭송받았다. 

그러나 2019년이 되자, GE의 디지털화 노력은 점점 더 쉽게 디지털화의 물결에 올라타고, 급격한 변화를 도모하는 리스크에 대해 경고하는 존재로 여겨지기 시작했다.

 

간단한 GE의 역사

1890년, 토마스 에디슨은 에디슨 제너럴 일렉트릭 컴퍼니를 설립했다.

2년 후, 경쟁사였던 톰슨-휴스턴 컴퍼니와 합병하여 제너럴 일렉트릭(GE)이 탄생했다.

처음부터 연구 개발에 힘을 쏟은 GE는 그 후 128년의 역사 동안 세계적인 대기업으로 성장했다.

또한, 다수의 가정용 및 산업용 제품(예: 백열전구, X-레이, 전기 선풍기, 냉장고, 제트 엔진, 자기 공명 영상 장치(MRI) 등)을 개발했으며, 획득한 특허는 15만 건이 넘는다.

GE는 원래 교육 및 역량 개발을 중시하는 기업 문화를 가지고 있었으며, 1956년에는 세계에서 가장 '경영이 우수한 회사'가 되고자 뉴욕주 크로턴빌에 연수원을 설립했다. 

2017년에는 연간 10억 달러 이상을 인재 개발에 투자했다. 

실제로 GE는 오랫동안 '경영이 훌륭한 회사'로서의 명성을 얻었다.

그러나 2000년을 넘어서면서 IT와 자유무역의 발전, 소비자 행동의 변화뿐만 아니라 세계의 권력 균형 변화, 원유 가격의 급등락과 같은 거시경제적 요인이 겹치면서 제조업체들은 경쟁력 향상과 차별화를 추구하게 되었다. 

글로벌화로 인해 GE의 대부분의 제품 사업은 상품화되어 가고 있었다. 

연간 수익은 2008년의 1,800억 달러가 정점이었으나, 대규모 회사 분할을 거쳐 2017년에도 1,200억 달러 이상을 유지했다. 

2018년 당시, 이 회사의 사업은 8개의 주요 사업 부문에서 2,400억 달러 이상의 서비스 계약 수주 잔액을 가지고 있으며, 전 세계 130개국 시장에서 존재감을 나타내고 있었다(부속 자료 4 참조).

부속 자료 4: 2019년 당시 제너럴 일렉트릭의 사업 부문

GE 파워는 다음 사업 부문을 통해 에너지 기술을 개발: 가스 파워 시스템 사업부, 스팀 파워 사업부, 파워 서비스 사업부, 그리드 솔루션 사업부, 파워 컨버전 사업부, 자동화 및 제어, GE 히타치 뉴클리어.

GE 항공(에비에이션)은 다음 사업 부문을 통해 항공기 엔진의 제조, 판매 및 유지 보수를 수행: 상용 항공, 군사, 비즈니스 및 일반 항공.

GE 라이팅은 산업용, 상업용, 소비자용 조명 솔루션을 제공.

GE 리뉴어블 에너지는 다음 사업 부문을 통해 재생 가능 에너지 생산에 필요한 설비 및 장비를 제공: 풍력, 수력, 하이브리드, 그리드.

GE 오일 & 가스는 상류부터 하류까지의 석유 관련 제품, 서비스, 디지털 솔루션을 제공.

GE 헬스케어는 다음 사업 부문을 통해 환자의 진단, 치료, 모니터링에 사용되는 일련의 제품, 솔루션, 서비스를 제공: 헬스케어 시스템 사업부 및 라이프 사이언스 사업부.
헬스케어 시스템 사업부는 영상 진단 장비, 초음파 진단 장비, 라이프케어 솔루션, 정보 시스템 솔루션으로 구성됨.

GE 트랜스포테이션 시스템은 철도, 광업, 해양, 고정 발전기, 채굴 산업을 위한 제품을 제공.

GE 캐피탈은 GE의 금융 서비스를 담당하며, 주로 항공 및 에너지 파이낸싱의 GE 산업 부문에서 고객에게 금융 서비스를 제공.

 

 

잭 웰치의 시대

1981년부터 2001년까지 GE의 CEO를 역임한 것은 잭 웰치였다.

그의 리더십 아래, GE의 수입은 250억 달러에서 1,300억 달러로 400% 이상 급증했다.

그 과정에서 NBC유니버설을 포함한 600건의 인수를 실행했으며, 결국 성사되지 않았지만, 허니웰 인터내셔널을 450억 달러에 인수하려는 계획도 세웠다.

웰치는 GE 내 모든 사업 부문에 대해 업계 2위 이내에 들 것을 요구했다.

그리고 이러한 목표 달성을 위해 관료주의의 제거와 조직의 합리화를 추진했으며, 식스 시그마 같은 선진적인 시스템의 도입을 강조했다.

더욱이, GE를 더 작고 기동성 있는 회사로 만드는 것을 중시했다.

웰치의 경영 능력은 여러 방면에서 높이 평가되었고, CEO로서의 임기가 끝나가던 1999년, 포브스지는 그를 '20세기에서 가장 위대한 경영자'로 선정했다.

그러나 웰치를 비판하는 이들도 있었다. 

직원들을 순위화하고, 순위가 낮은 자들을 해고하는 그의 인재 평가 시스템, 일명 '랭크 앤드 양크(순위화하고 끌어내다)'는 직원들 사이의 경쟁을 과도하게 부추기고 협업을 방해했다는 비판이었다. 

또한, '분기별 실적 예측을 초과하는 것'을 철저하게 추구하는 접근 방식을 취했다. 

웰치 시대를 통해 확립된 부서 간의 성과를 측정하고 비교하는 시스템과 단기 지향성이 2019년 당시의 문제의 온상이 되었다는 주장이다.

이멜트로의 권력 이양

웰치의 뒤를 이어 GE의 CEO가 된 것은 GE에서 18년을 보낸 베테랑, 제프리 이멜트였다. 

플라스틱, 가전, 헬스케어 각 사업부의 임원을 거친 이멜트는 CEO로 취임했을 때 이미 큰 신망을 얻고 있었다. 

결국, 2001년부터 2017년까지 회장 겸 CEO로서의 활약은 GE에 큰 영향을 미쳤다.

이멜트는 그의 임기를 특징짓는 주요 전략을 실행했다. 

첫째, GE의 사업 포트폴리오를 재편하고, 비제조 부문과 저성장 사업을 분사한 후, 하이테크 사업과 제조 관련 제품 및 서비스에 다시 집중했다. 

둘째, IT 혁신에 대규모 투자를 단행하고, 연구 개발 비용 증가와 함께 재생 가능 에너지 제품, 산업용 인터넷, 3D 프린팅 등에 집중했다. 

셋째, GE의 해외 진출을 촉진하고, 선진국 시장과 신흥 시장 모두에 진출하여, 그간 주로 미국 기반으로 했던 수익원의 다양화를 실현했다. 

넷째, 조직 구조의 현대화를 진행하여 GE의 각 조직을 더욱 민첩하고 분권화된 조직으로 탈바꿈시켜 사내에 기업가 정신을 조성했다. 

마지막으로, 상품화가 진행 중인 하드웨어의 제조 및 판매에 중점을 둔 기존 전략에서 '스마트하고 연결된 제품'을 중심으로 한, 더 높은 마진의 비즈니스 모델로의 전환을 추구했다.

이멜트의 디지털화 계획은 큰 주목을 받았다. 

그는 데이터가 결국 기계보다 더 높은 가치를 지닐 것이며, 미래에는 데이터를 화폐화하는 기술을 보급한 기업이 제조업을 중심으로 큰 영향력을 발휘할 것이라고 정확히 예측했다. 

실제로 IBM, 마이크로소프트, SAP 등 여러 회사는 이미 GE의 고객에게 접근하여 GE의 시스템이 생성하는 데이터를 활용해 업무 효율성을 크게 개선할 수 있는 서비스를 제안하고 있었다. 

하지만 이멜트는 GE가 고객에게 기존 시스템의 효율화를 담당하는 최적의 파트너라고 믿었다. 

이미 각 회사에 도입된 방대한 수의 GE 제조 장비가 산업용 데이터로부터 가치를 창출하는 데 큰 이점을 제공할 것이라고 믿었다. 

이러한 계획을 실현하기 위해, GE를 기존의 산업 콩글로머리트에서 IT 중심의 조직으로 탈바꿈시키려는 이멜트의 비전은 '세계 1위의 소프트웨어 기업'이 되는 것을 목표로 했다.

 

새로운 디지털 비즈니스 모델

지금까지 인터넷에 연결되지 않았던 기기들

—예를 들어 커피 메이커, 냉장고, 조명 기구, TV, 웨어러블 기기(시계 등), 그리고 대략적으로 전력을 사용하는 모든 제품—

을 인터넷에 연결함으로써(따라서 제품 제조사, 다른 기업들을 연결하고, 제품들끼리도 연결함)이라는 발상이 나타났고, 업계 전문가들은 이 새로운 발상을 '사물 인터넷'(IoT)'이라고 표현하기 시작했다. 

기기를 인터넷에 연결하는 이 발상은 전혀 새로운 비즈니스 가능성을 열었다.

인터넷에 연결된 기기를 활용하면, 제조사는 

자사의 제품이 얼마나 효과적으로 사용되고 있는지(즉, 추가 서비스를 유도하거나, 새로운 제품 개발의 힌트를 제공해줌), 

소비자가 어떻게 제품을 사용하고 있는지(이를 통해 더 사용자 친화적인 제품 개발로 이어질 수 있음), 

제품에 대한 소비자의 의견(마케팅 전략의 개선이나 새로운 제품 아이디어 창출로 이어질 수 있음) 등을 알 수 있다. 

또한, '스마트화된 제품'은 인터넷을 통해 기능을 업데이트할 수 있으며, 물리적으로 접근하지 않고도 기능을 추가할 수 있다. 

더 큰 장점으로는, 연결된 기기의 데이터를 통해 소비자의 행동 패턴을 파악할 수 있기 때문에, 소비자에게 유익하다고 생각되는 타겟 광고나 크로스셀링의 가능성이 확장되고, 광고 투자의 ROI를 높일 수 있다.

더 큰 장점은, 연결된 기기들이 형성하는 생태계를 통해 고객에게 새로운 서비스를 제공할 수 있는 점이다. 

예를 들어, 우유가 부족해지는 것을 스마트 냉장고가 감지하고, 소비자의 스마트폰 상의 쇼핑 목록에 우유를 자동으로 추가하는 것과 같은 일이 가능해진다.

2018년에 들어서면, IoT를 통해 새롭게 제공할 수 있게 된 서비스들 중 많은 것이 새로운 비즈니스 모델로서의 가능성을 내포하고 있음이 밝혀졌다. 

새로운 서비스를 소비자에게 제공함으로써, 이전에 없던 고객과의 거래를 창출하고, 기기의 사용 방법, 사용 장소, 서비스 활용에 관한 데이터 분석이 가능해져 새로운 마케팅 기회가 생겨났다. 

이는 결과적으로, 기업의 새로운 수익원, 이익의 원천이 되었다.

IoT와 유사한 발상을 터빈, 기관차, 제트 엔진 등 GE가 판매하는 산업 기계로 확대한 것이 Industrial IoT(IIoI)라 불리는 개념이다. 

산업 기계에 센서를 탑재함으로써, 그 기계의 작동 상태, 사용 상황에 관한 방대한 데이터를 생성할 수 있다. 

이러한 데이터는 고급 분석 방법을 사용하여 처리되고, 생산성 향상으로 이어질 수 있다. 

예를 들어, 기관차에 탑재된 센서를 사용하면, 브레이크 방식을 최적화하고, 철도 회사의 연료 비용이나(폐기물의) 배출량을 크게 줄일 수 있다. 

또는 데이터 분석을 사용하여 전기 터빈의 고장을 예측하고, 사전에 수리하여 예기치 않은 운영 중단을 피할 수 있다. 

2018년에는 제조업, 공급망 관리, 헬스케어, 소매 등 다양한 사업 활동에 IIoT가 적용 가능함이 밝혀졌다. 

그러나 이러한 잠재적인 사업 기회는 상대적으로 미개척 상태였기 때문에, 누가 그 기회를 잡고 수익화할 수 있을지는 아직 아무도 몰랐다. 

추정에 따르면 2020년까지 연간 2,250억 달러, 또는 2025년까지 연간 11조 1,000억 달러의 엄청난 수익이 예상되었다.

 

이멜트와 다른 GE 경영진이 이러한 기회에 대해 고민하면서, 점차 그들은 이 사업 기회를 잡는 열쇠는 HT(하이테크) 생태계 내에서 데이터 교환의 기술 표준을 컨트롤하는 것에 있을지도 모른다는 것을 깨달았다. 

그들이 참고한 것은 IBM의 데스크탑 개인 컴퓨터(PC)에 관한 생태계와 같은, 과거 기술을 둘러싼 동향이었다. 

1980년대 초반에 출시된 IBM 제작 PC에는 당시 아직 소규모 무명 기업이었던 마이크로소프트 제작의 운영 체제(OS)가 탑재되어 있었다. 

마이크로소프트는 IBM으로부터 개발비를 받았지만, PC에 OS를 탑재하는 것은 무료로 허용했다. 

따라서 IBM으로서는 탑재 대수를 제한할 인센티브가 작동하지 않았다. 

그러나 중요한 것은, 다른 회사의 OS 사용을 허용하기 위해 필요한 라이선스는 여전히 마이크로소프트가 독점적으로 보유하고 있었다. 

다른 회사의 소프트웨어가 IBM 제작 PC에서 어떻게 작동하는지를 결정하는 것이 OS였기 때문에, OS는 결국 마이크로소프트가 컨트롤할 수 있는 업계 표준이 되었다. 

다른 회사가 PC용 소프트웨어를 개발한 경우, 마이크로소프트에게 독점권이 있는 기술 표준을 사용해야 했기 때문에 마이크로소프트는 PC 생태계의 관문 역할을 하게 되었다. 

IBM 제작 PC(및 그 클론)의 생태계가 확장됨에 따라, 마이크로소프트는 그 유리한 위치를 이용해 윈도우즈 OS를 통해 데스크탑 PC 시장에서 독점적 지위를 구축했다. 

데이터 교환에 관한 기술 표준의 독점권을 손에 넣음으로써, 마이크로소프트는 PC 생태계에서 전략적으로 압도적인 위치를 차지하게 되었다. 

그 후 수년간, 마이크로소프트는 그 위치를 이용해 경쟁자를 압도하고 컴퓨터 업계의 주요 플레이어로 부상했다.

이멜트는 IIoT에서도 비슷한 일을 할 수 있다고 생각했다. 

제조업체들에게 경쟁 우위는 하드웨어 제조에서 기계에 탑재된 소프트웨어와 센서, 그리고 성능을 최적화하기 위한 데이터 분석으로 이동하고 있었다. 

하버드 비즈니스 스쿨의 교수 카림 R. 락하니의 말을 빌리면, "설치된 기기 자체보다 그곳에서 수집할 수 있는 데이터나 데이터 분석 결과가 더 높은 가치를 지니게 될 것이다." 

마이클 커스마노, 아나벨 가우어, 데이비드 요피와 같은 교수진은 그들의 저서에서 GE가 직면한 위협을 다음과 같이 설명했다. 

"만약 외부 소프트웨어 회사가 승자 독식의 데이터 분석 플랫폼 개발에 성공한다면, GE는 그 플랫폼에 흡수되어 자사의 기기가 가지는 가치의 대부분을 플랫폼 개발자에게 넘겨줄 수 있다." 

즉, 그 소프트웨어 회사는 마이크로소프트가 데스크탑 PC 생태계에서 차지했던 것과 같은 독점적 지위를 IIoT 생태계에서 차지할 수도 있다는 것이다. 

IT 기업들은 분명히 IIoT가 가진 가능성을 인지하고 있었으며, 각자 선두 주자의 이점을 얻기 위해 경쟁하고 있었다(IIoT 시장의 주요 경쟁자 목록은 부속 자료 5 참조). 

부속 자료 5: 산업용 인터넷 시장에서 GE의 경쟁 기업

IBM
수만 명의 직원을 보유한 글로벌 IT 기업인 IBM은 컨설팅 및 서비스, 클라우드, 디지털 및 인지 서비스, 기업 시스템 및 소프트웨어 서비스를 제공한다.
2013년에는 슈퍼컴퓨터 '왓슨'을 헬스케어 분야에서 처음으로 상업적으로 사용하면서 다양한 인공지능(AI) 서비스, 애플리케이션 및 솔루션을 제공하고 있다.

필립스
7,400명의 직원을 보유한 필립스는 네덜란드에 본사를 둔 헬스케어 제품 및 의료 기기 관련 다국적 기업으로, 진단 및 치료, 연결된 케어 및 헬스 인포매틱스, 퍼스널 헬스 등의 분야에서 사업을 전개하고 있다.
필립스는 자사의 디지털 플랫폼인 '헬스슈트'를 다른 사업 분야의 일부로 확장하고, 조명 사업에서 산업용, 상업용, 가정용 IoT 솔루션을 제공했다.
2015년에는 시스코와 제휴하여 전 세계 사무실 제품 시장을 위한 인터넷 연결 조명 기기를 판매하고 있다.

도시바
14만 1,256명의 직원을 보유한 일본의 다국적 기업 도시바는 에너지 시스템 및 산업용 시스템 사업을 전개하고 있다.
2016년 11월에는 IoT 아키텍처 'SPINEX'를 출시하고, IoT 관련 매출을 2016년의 2배인 2,000억 엔(약 20억 달러)까지 확대할 것을 목표로 하고 있다.

구글
9만 8,771명의 직원을 보유한 미국의 다국적 IT 기업 구글은 안드로이드, 크롬, Gmail, 구글 맵, 구글 플레이, 구글 검색, 유튜브 등의 제품 및 플랫폼을 개발하고 지원하고 있다.
2018년 5월에는 IoT 제품 및 서비스를 제공하는 'Things' 플랫폼을 출시했다.

마이크로소프트
13만 1,100명의 직원을 보유한 글로벌 IT 기업 마이크로소프트는 소프트웨어, 서비스, 디바이스, 솔루션을 개인 및 기업 고객에게 개발하고 지원한다.
클라우드 관련 제품 및 서비스로 구성된 마이크로소프트 애저는 다른 서비스뿐만 아니라 고객이 자사의 IoT 역량을 강화하기 위한 IT 인프라를 제공한다.
2018년 4월에는 마이크로소프트 애저에 IoT 역량이 도입되었다.
동시에 마이크로소프트는 향후 4년간 50억 달러를 투자하여 자사의 IoT 역량을 더욱 발전시킬 것이라고 발표했다.

시스코
7만 4,200명의 직원을 보유한 미국의 다국적 IT 기업 시스코는 다양한 인터넷 기술을 개발, 판매하며, 인프라스트럭처 플랫폼, 애플리케이션, 정보 보안 등의 분야에서 사업을 전개한다.
시스코는 IoT 서비스, IoT 및 데이터 분석 소프트웨어, 서비스에 사용되는 네트워크 하드웨어인 스위치 제품을 개발한다.

허니웰(Honeywell)
11만 4,000명의 직원을 보유한 허니웰은 기술 및 제조 분야의 다각화된 기업으로, 항공, 빌딩용 기술, 성능 재료 및 기술, 안전 및 생산성 솔루션 등의 사업을 전개하고 있다.
2016년 10월에는 클라우드 기반 소프트웨어 서비스인 '허니웰의 IoT'를 출시했다.

아마존(Amazon)
64만 7,500명의 직원을 보유한 미국의 다국적 IT 기업 아마존은 e커머스 시장을 운영하면서 아마존 웹 서비스(AWS) 부문을 통해 소프트웨어 개발자와 기업에 서비스를 제공한다.
아마존은 산업용 IoT(IIoT)와 관련된 소비자용 애플리케이션과 산업용 애플리케이션을 모두 제공한다.
AWS는 2015년 10월에 관리형 IoT 클라우드 플랫폼을 출시했다.

지멘스(Siemens)
37만 9,000명의 직원을 보유한 독일의 대기업 지멘스는 전력, 석유 및 천연가스, 교통, 재생 가능 에너지 사업 분야에서 GE와 경쟁을 벌이고 있다.
지멘스는 2016년 3월에 다양한 제품, 플랜트, 시스템, 기계를 연결하는 클라우드 기반의 오픈 IoT 운영 시스템인 '마인드스피어(MindSphere)'를 출시하며 IoT 시장에 진입했다.
2018년 8월에는 로우코드 애플리케이션 개발 플랫폼인 '멘딕스(Mendix)'를 인수했다.

이멜트는 GE의 기업 규모, 제조업에 대한 전문성, 고객과의 관계를 활용하면 독점적 위치를 얻을 수 있다고 믿었다.

 

Industrial Internet Platform  구축

GE는 아마존, 구글, IBM, 마이크로소프트, SAP 등 디지털 플랫폼 시장에서 거대한 플레이어들과 정면으로 대결하기 위해 자체 플랫폼 Predix의 개발에 착수했다.

Predix의 용도로는 예방적 유지보수, 운영의 변동성 억제, 제어 시스템 최적화, 그리고 생산성 향상이 고려되었다.

적용 가능한 산업으로는 항공, 제약, 전력, 광업, 제조업, 석유 및 천연가스 등 다양한 산업을 들 수 있다.

GE는 초기에 네트워크 효과의 혜택을 받기 위해 먼저 내부에서 Predix를 도입하고, 자사의 하드웨어에서 대량의 데이터를 수집함으로써 플랫폼을 신속히 개선했다.

그 후, 개선된 플랫폼의 배포를 시작하고, 고객 및 파트너 기업에게 Predix의 데이터 기준에 맞춰 활동을 조정할 것을 설득했다.

이때 GE가 내세운 것은 GE가 가진 100년에 걸친 하드웨어 디자인, 제조, 유지보수에 관한 풍부한 실적이었다.

GE는 제조업에서 오랜 노하우가 있기 때문에, 다른 IT 기업이 제공하는 서비스보다 Predix가 더 우수한 선택이라는 점을 강조했다.

크스마노, 가우어, 요피 세 교수는 "Predix의 목적"을 다음과 같이 분석했다. 

"Predix의 목적은 프로그래머가 산업용 인터넷을 위한 앱을 연이어 개발할 수 있도록 하는, 앱 개발 혁신 플랫폼으로서 기능하는 운영 체제가 되는 것이었다." 

이를 실현하기 위해서는 "닭과 달걀" 문제에 직면했다. 

즉, Predix가 다른 회사, 즉 소프트웨어 판매 회사나 고객에게 업계 표준으로 인정받지 않는 한 시장에서 독점적 지위를 구축할 수 없다는 것이었다. 

그러나 그들이 Predix가 업계 표준이 될 것이라는 확신을 가질 수 없는 한, Predix에 대한 대규모 투자에는 신중했다. 

GE는 기존 고객에 대한 시험적 도입을 통해 필요한 사용자 수를 확보하여 크리티컬 마스를 확보하려고 시도했다. 

그러나 GE 내부에서는 Predix를 고객에게 어떻게 제안할지에 대한 견해 차이가 있었다.

 

시장 개척(GO-TO-MARKET) 전략에 대한 선택지

GE는 최근까지 하드웨어 판매("박스 판매")와 기존 설치 하드웨어에 대한 유지보수 계약 제공("기간 서비스 계약" 또는 CSA)이 매출의 대부분을 차지했다. 

이멜트의 비전에 따라 회사를 디지털화할 경우, 새로운 서비스에서 새로운 수익을 기대할 수 있다. 

그러나 이러한 새로운 디지털 서비스는 기존 서비스와 비교할 때 크게 다르거나 대체 서비스가 될 수도 있다.

가장 전통적인 판매 방식은 하드웨어와 결합된 소프트웨어나 데이터 분석 서비스를 판매하는 것이었다. 

기존의 박스 판매와 유지보수 계약 판매를 계속하면서, 번들화된 추가 디지털 서비스로 다른 제조업체와 차별화하고, 고객에게 더 높은 가치를 제공하여 판매 측면에서 경쟁 우위를 확보하고, 그 결과 더 높은 가격과 더 높은 마진을 실현하는 것이다. 

결론적으로, 이러한 판매 방식은 경쟁사보다 우수한 통합 디지털 서비스를 제공함으로써 경쟁에서 이기고, 하드웨어 판매의 상품화 추세에 대항하는 전략이었다.

두 번째 선택지는 Predix 라이선스를 판매하고, 고객이 Predix를 사용하는 데 있어 특화된 컨설팅 서비스를 제공하는 것이었다. 

이 경우 Predix 라이선스 사업 및 컨설팅 사업은 다른 사업 라인으로 분리된다. 

Predix 관련 서비스는 기존 하드웨어 고객에게 하드웨어와 별도로 판매되며, GE 장비 사용을 최적화하기 위한 추가 기능으로 제공된다.

세 번째 선택지는 어떤 면에서 가장 혁신적인 판매 방식으로, 더 "성과 기반"의 거래 형태로 전환하는 것이었다. 

이 거래 형태에서는 기존의 박스 판매와는 크게 다른 가치 제안을 기존 고객에게 제시한다. 

영업 컨설턴트가 직접 고객을 대응하며, 고객의 사업에 특정한 상황을 고려한 후 Predix 플랫폼 사용으로 인한 이점을 분석하고, 추가 수익 및 이익 분배 기준에 따라 고객별로 최적의 계약을 체결한다.

이러한 거래 형태는 도입 위험을 GE 측으로 이전하는 것이었다. 

고객에게 비용이 발생하는 것은 자사의 사업에서 측정 가능한 개선이 있었을 경우에만이다. 

그러나 이러한 위험 이전도 전략의 일부였다. 

매우 큰 규모의 GE는 대부분의 고객보다, 그리고 대부분의 경쟁사보다 효율적으로 위험을 부담할 수 있었다

(따라서 경쟁사로부터 자사의 거래를 방어하는 데 있어 우위를 유지할 수 있었다). 

위험을 부담하는 대가로, GE는 더 높은 마진을 얻을 수 있었다. 

그러나 이를 실현하기 위해서는 고객의 사업을 세밀하게 파악한 후 계약을 체결해야 했다. 

또한, GE가 부담하는 위험에 상응하는 보상을 얻기 위해 시스템 도입으로 인한 비용 절감액을 측정하는 신뢰성 있는 평가 기준을 양측이 합의한 후 도입해야 했다.

 

새롭게 요구되는 능력

GE가 아마존, 구글, IBM, 마이크로소프트, SAP와 같은 강호들과 경쟁하기 위해서는 내부의 디지털 역량을 크게 강화할 필요가 있었다. 

물론, 회사 내에는 이미 여러 IT 부서가 있었지만, 그것들은 대부분 각 사업 부문의 필요에 특화되어 있었다. 

그래서 이멜트는 2011년에 전 시스코 임원인 빌 루를 영입하고 GE의 Industrial Internet 전략 구축에 착수했다. 

2015년에는 마침내 GE 디지털이 하나의 사업 부문으로 공식 설립되었고, 당시의 보도 자료에서는 "GE 전체의 디지털 역량을 한 조직에 집중시킨 혁신적인 결정"으로 평가했다. 

루는 최고 디지털 책임자이자 새로운 사업 부문의 수장으로 임명되었다.

GE 디지털은 Predix 플랫폼 구축 및 새로운 소프트웨어 개발을 수행하는 동시에, 고객별로 맞춤화 가능한 데이터 분석 능력을 새롭게 습득해야 했다. 

루는 제품 관리 및 플랫폼을 지원하는 파트너 기업에 대한 지원을 제공하는 새로운 조직 구축이 요구되었다. 

또한, 새로운 비즈니스 모델과 일련의 관련 서비스 출시, 마케팅, 가격 책정이 필요했으며, 이를 위해서는 가격 전략 팀, 법무, 마케팅, 영업, 고객 지원 부서의 조언이 필요했다. 

GE 디지털은 설립 초기부터 기존 GE 조직과 분리된 캘리포니아 주 실리콘밸리 인근 샌 라몬에 기반을 두었다. 

2012년부터 2016년 사이에 이 새로운 사업 부문에서는 약 5,500명의 인력이 고용되었다. 

새로 고용된 인력 대부분은 GE 내부의 기존 조직이 아닌 외부 IT 기업 출신이었다.

 

영업 팀의 역량

GE의 기술 영업 팀은 오랫동안 "박스 판매"와 유지보수 계약 판매에 능숙해져 있었다. 

그러나 새롭게 디지털화된 GE로 탈바꿈하기 위해서는 그것만으로는 충분하지 않았다. 

성과 기반 계약을 채택한다면, 기술 영업 팀은 고객의 특정 요구에 맞춘 수익 분배 계약을 세밀하게 분석하여 작성할 수 있어야 했다. 

루에게 있어서, "API(고객의 데이터 흐름을 Predix에 연결하는 애플리케이션 프로그래밍 인터페이스)의 가치는 그것이 달성하는 성과를 기반으로 평가되어야 한다"는 것이었다. 

이러한 성과 중심 접근방식은 전통적인 고객 관여 방식과는 확연히 구분되는 것이었다. 

새롭게 그려진 GE의 영업 담당자 이미지는 비즈니스 컨설턴트이자 계약 작성자, 소프트웨어 맞춤화 담당자, 그리고 지속적인 고객 관계 담당자로서 기능해야 했다. 

수익 분배 계약은 전통적인 계약보다 규모가 크기 때문에, 상대 조직의 상위 레벨의 승인이 필요하게 되며, 많은 경우 영업 대상이 변경될 가능성도 고려되었다.

고객과의 관계

Predix를 업계 표준 플랫폼으로 받아들이게 하고, 성과 기반 계약으로 전환하는 두 가지 목표를 달성하기 위해서는, 하드웨어나 유지보수 계약을 판매했던 시절보다 훨씬 높은 수준의 고객과의 신뢰 관계가 필요했다. 

새로운 GE의 영업 담당자가 성과 기반 계약을 작성할 수 있는 충분히 상세한 정보를 얻기 위해서는 GE에 대한 신뢰가 구축되어 있어야 했다. 

고객은 자사의 내부 프로세스나 계정을 공개해야 했는데, 이는 많은 기업이 내부 정보의 기밀성을 최대한 유지하려는 반응과는 상반되는 것이었다. 

고객 측 관리진이 기밀 정보 공개를 요구받았을 때, 무언가를 꾸미고 있는 것은 아닌가 하고 의심하는 것은 - 심지어 GE만큼 친숙하고 신뢰할 수 있는 상대라 할지라도 - 당연한 일이었다. 

예를 들어, 유리한 세일즈 협상을 진행하기 위한 것이 아닌가, 또는 시장에서 독점적 지위를 확보한 후 더 높은 마진을 요구하는 것은 아닌가 하는 의심이었다(실제로 마이크로소프트가 그런 일을 했다). 

GE의 요구에 따르는 것이 자사에게 이익이 될 것이라고 고객 기업을 납득시키기 위해서는 이미 견고한 고객 관계를 더욱 강화해야 했다. 

또한, 사업 분야뿐만 아니라 지리적으로도 광범위한 GE의 고객은 IT 전반에 대한 숙련도도 다양했다.

Predix를 사용한 사업 변혁에 대해 논의할 준비가 된 기업도 있었지만, 데이터가 하드웨어보다 더 높은 가치를 가지게 될 것이라는 이야기나 단계적으로 수익 및 이익을 분배하는 이야기를 따라오지 못하는 기업도 있을 수 있었다.

 

실행은 극도로 어려웠다

이멜트는 자신의 비전을 철저하게 보여주었고, 그의 후계자인 존 플래너리는 그 비전의 실현을 끝까지 지켜보겠다고 약속했다. 

그러나 GE의 디지털 변혁 실행은 다양한 요인으로 인해 상상 이상으로 어려움을 겪었다.

 

Predix의 도입

GE 디지털이 GE 내부에서 Predix의 도입을 추진하려 할 때, GE 내부에서 갈등이 발생했다. 

회사 내 각 사업 부문에 속한 부서들은 기존 IT 인프라에 투자하고 있었으며, 기존 거래처와의 관계를 유지할 의무가 있었다. 

루는 이렇게 설명했다, "제품에 따라 기반 플랫폼, 아키텍처, 기술, 공급업체가 모두 달랐습니다." 

관리진이 요구한 일부 기능이 Predix에는 없고 기존 플랫폼에는 있는 것으로 밝혀지자, 회사 내 갈등은 더욱 심화되었다. 

샌 라몬에 기반을 둔 GE 디지털의 대부분은 회사 외부에서 고용된 직원으로 구성되어 있었기 때문에, GE 내 다른 부서와의 소통이 없었고, 베테랑 직원들에게 새 플랫폼의 가치를 설득하는 것은 매우 어려웠다. 

사업 부문에 따라 수용도에 차이가 있었으며, 기존 플랫폼에 대한 의존도가 낮은 부서가 가장 수용적이었다. 

회사 내 실행 정도의 차이는 이후 외부로의 확장 차이로 이어졌다.

일련의 기술적 문제로 인해 새 플랫폼에 대한 신뢰가 흔들렸다. 

그 문제들 중 대부분은 기존 플랫폼의 인수나 통합과 관련된 예기치 않은 문제였지만, 플랫폼 소프트웨어 자체에 결함이 발견되는 문제도 있었다. 

자체 데이터 센터를 구축하는 계획이 중도에 재검토되고, Predix 호스팅으로 아마존 웹 서비스나 마이크로소프트 애저를 사용하기로 한 결정도 추가 혼란을 야기했다. 

쌓여가는 문제들에 대처하기 위해 2017년 5월에서 6월 사이에 "중단"이 선언되었고, 실행 계획은 더욱 지연되었다.

영업 팀의 재교육

GE의 영업 팀은 Predix 판매에 어려움을 겪었다. 

영업 담당자들은 새로운 고객과의 관계 형성 방식에 적응할 필요가 있었다. 

새로운 접근 방식은 판매 주기를 길게 하고, 그 새로운 접근 방식에 대해 고객을 교육할 필요성을 증가시켰다. 

또한 영업 담당자들에게는 고객 기업에 대해, 그 기업의 산업, 비즈니스 모델, 수익 창출 방법 등에 대한 상세한 이해가 요구되었다.

이러한 변화를 실현하기 위해서는 영업 팀의 대규모 스킬 전환(training)이 필요했다. 

GE의 영업 담당자들은 물리적인 하드웨어를 기업 고객에게 직접 또는 판매 채널을 통해 판매하는 방법을 잘 알고 있었다. 

그러나 이제는 상대방의 고위 관리자에게 소프트웨어, 데이터 분석 서비스, 성과를 판매해야 했다. 

GE의 최고 영업 책임자 케이트 존슨은 새로운 모델에 대해 다음과 같이 말했다. 

"GE의 영업 담당자는 손에 있는 모든 데이터를 활용하여, 고객 기업의 협력을 통해 어떤 성과를 낼 수 있는지 분석해야 합니다."

GE의 기존 영업 스태프 사이에서 이 새로운 방향으로의 전환에 대한 의지와 능력 수준은 다양했다. 

존슨은 성과 기반 영업의 특징으로 다음을 지적했다. 

"고객이 영업 담당자에게 기대하는 것은 최고의 제품을 제안하는 것이 아니라, 성과와 가치 창출에 대해 이야기하는 것입니다." 

그러나 GE의 영업 담당자들이 오랫동안 해온 것은 GE의 제품이 얼마나 우수한지 설명하는 것이었다.

고객의 관심은 제한적이었다

GE의 비전을 고객에게 판매하는 것도 예상보다 어려웠다. 

많은 고객이 GE의 제안을 이해하기 어렵고, 자사 조직이 그것을 수용할 준비가 되어 있지 않았다는 점이 장애물이 되었다:

 

"GE의 산업용 인터넷에 대한 준비 상태와 도입에 관한 비공식 고객 조사에 따르면, 63%는 자사의 기계가 네트워크에 연결되어 있지만 데이터를 활용하지 않고 있으며, 13%만이 경쟁 우위를 구축하기 위해 데이터를 사용하고 있으며, 63%는 상태 기반 유지보수(CBM)를 전혀 수행하지 않았다."

GE의 많은 고객들이 충분한 인식 변화를 이루지 못해 Industrial Internet의 가능성을 이해하지 못하고 있었으며, GE의 새로운 방식을 지원하는 IT 인프라를 갖추지 않았고, 새로운 접근 방식을 추진하는 데 필수적인 데이터 수집을 소홀히 했다. 

GE의 최고 마케팅 책임자 베스 콤스톡은 다음과 같이 설명했다. 

"우리는 고객 스스로가 필요하다고 인식하지 못하는 상대에게 판매하려고 했습니다." 

새롭게 창출되는 비즈니스 기회를 이해시키기 위해서는 기존 고객에게 충분한 설명이 필요했다. 

그러나 이러한 고객 교육이 성공적으로 이루어지고, 고객이 새로운 가능성을 깨달았다고 해도, 고객은 루의 말을 빌리자면 "지금까지의 활동을 처음부터 다시 생각해야 한다"는 것을 즉시 깨달았다. 

이 어려운 전망을 즉시 이해할 수 있는 고객은 드물었다.

 

다른 어려움들

GE가 2019년에 직면한 어려움은 모두 디지털화에 의해 발생한 것만은 아니었다. 

동시에 다른 요인들이 겹쳐져 문제가 확대되었다.

회계상의 문제

GE는 오랫동안 자체적인 성과 평가 기준을 중시해 왔기 때문에, 회사의 관리 회계 설계는 복잡했고, 시간이 지남에 따라 그 복잡성이 증가했다.

이 복잡성은 이멜트의 CEO 임기 말기에 도래한 일련의 분석가 예상을 하회하는 이익 발표와 주가 변동성 증가 중에 정점을 맞이했다.

2017년에는 62억 달러의 세후 비용을 기록하고, GE 캐피탈의 보험 사업에서 10년 전에 발생한 미계상 부채를 커버하기 위해 150억 달러의 충당금을 설정한 후, 미국 증권거래위원회(SEC)가 GE의 회계 처리 내용에 대한 조사에 착수했다.

그리고 2018년에는 조사 범위가 확대되었다.

이후 GE의 재무 공시 정보의 투명성에 대한 의혹이 제기되었다. 

여러 사업 부문에 걸쳐 '블랙박스화'된 회계 처리 방식이 그 복잡성 때문에 심각한 문제를 숨기고 있으며, 분기별 이익이 '회계 조작'에 의해 평준화되고 있다는 주장이 일부에서 나왔다. 

이멜트가 GE의 현재와 미래에 대해 결과적으로 현실과 크게 동떨어져 있으면서도 낙관적인 태도를 유지한 것으로 인해, 주변의 불신은 더욱 깊어졌다.

이멜트가 사내의 관료주의를 제거하겠다고 대대적으로 선언하는 한편, 그의 낙관주의로 인해 이멜트가 나쁜 소식을 듣고 싶어하지 않는다고 직원들에게 느끼게 하는 기업 문화를 조성하고 있는 것은 아닌지 주장하는 전 GE 임원들과 투자자들도 있었다.

 

GE의 전력 사업(및 인수로 인해 발생한 기타 문제들)

GE의 가장 큰 사업 부문인 전력 사업은 2017년부터 2018년 사이에 22%의 매출 감소를 기록했다.

GE는 2015년 말에 알스톰(Alstom)의 전력 및 송전망 관련 사업 자산을 106억 달러에 인수했다.

GE는 미국 법무부(DOJ)로부터 압력을 받아 알스톰의 일부 부문에서 경쟁 업체 제조 터빈 관련 사업 부문을 분사하고, EU로부터의 압력에 따라 알스톰이 진행 중이던 최첨단 가스 터빈 관련 개발 사업도 분사하기로 결정했다.

이러한 양보로 인해 알스톰 인수의 설득력이 약화되었고, 회사 내에서는 인수에 반대하는 움직임도 생겼다.

그럼에도 불구하고 이멜트는 방침을 굽히지 않았고, 결국 GE에게 역대 최대 규모의 인수가 성사되었다.

그러나 타이밍이 최악이었다. "천연가스 시장이 바로 축소하기 시작할 때 이루어진 거액 투자"였기 때문이다.

타이밍이 나쁜 인수는 알스톰만이 아니었다. 

2010년부터 2014년 사이에 석유 및 천연가스 회사 9곳을 인수한 직후, 원유 가격이 폭락했다. 

GE는 또한 주택 모기지 사업(다음 절 참조), 미국 국토 안보부 관련 사업 인수에서도 손실을 기록했다.

더욱이 GE 파워는 시장 판단에서 경쟁사보다 뒤처져 과잉 생산과 상당한 재고 부족을 초래하고, 운영 자금을 충당하기 위해 할인 판매를 할 수밖에 없게 되어 이익이 감소했다. 

GE는 풍력 발전 시장의 가격 하락을 초래하는 경쟁 심화, 세계적인 태양광 발전으로의 전환 등 에너지 시장의 동향을 정확히 예측하지 못했다. 

영업상의 실수, 잘못된 가격 전략, 예상치 못한 보증 비용 등이 더욱 문제를 가중시켰다.

 

GE 캐피탈이 남긴 여러 문제

GE는 2015년에 GE 캐피탈의 자산 대부분(3,500억 달러 이상)을 매각했음에도 불구하고, GE를 부정적인 연쇄 반응으로 몰아넣은 요인 중 하나는 GE 캐피탈, 특히 2008년 금융 위기 이후에 겪은 문제였다.

금융 위기 이전의 GE 캐피탈은 은행에 적용되는 엄격한 규칙이나 규정을 피하면서 금융 시장에서 신용 창출에 기여하는 이른바 '섀도우 뱅크'(Shadow Bank)로 기능했다. 

이로 인해 GE 캐피탈은 은행에서는 취할 수 없는 행동이나 리스크를 감수할 수 있었고, GE 내의 사업이나 고객에게 저리의 대출을 제공할 수 있었다. 

이러한 구조는 초기에는 GE에게 유리하게 작용했다. 

웰치 시대의 정점에서 GE 전체 이익의 60%가 GE 캐피탈에 의해 창출되었다.

그러나 금융 위기가 발생하고 신용 시장의 유동성이 사라지면서 이전의 유리했던 상황은 급변했다. 

GE 캐피탈은 고객을 위한 것뿐만 아니라 자사의 사업 자금도 조달할 수 없게 되어, 연방준비은행으로부터 공적 자금에 의한 1,390억 달러의 긴급 구제를 받게 되었다. 

위기가 지나간 후, GE 캐피탈은 금융 시스템상 중요한 금융 기관(SIFI)으로 지정되어 엄격한 규제를 준수해야 했다. 

이로 인해 GE는 이전보다 훨씬 불리한 상황에 처하게 되었다.

더욱이 GE를 괴롭힌 것은 GE 캐피탈이 2004년에 인수한 서브프라임 주택 금융 회사 WMC 모기지(WMC)와 관련된 문제였다. 

2015년에는 WMC가 2006년에서 2007년 사이에 대출을 제공한 방법을 둘러싸고 미국 법무부(DOJ)가 조사에 착수했다. 

조사 결과 DOJ는 WMC가 주택담보대출증권의 우수성을 거짓으로 주장하고 "해당 대출의 중대한 결함을 공개하지 않은 것이 금융 위기를 초래한 원인 중 하나"라는 결론에 도달했다. 

GE는 15억 달러의 벌금을 지불하는 조건으로 합의했으며, WMC는 파산을 신청했다.

 

앞으로를 위해

단지 3년 전까지만 해도, GE는 산업용 인터넷 분야의 선두 주자가 되기 위해 박차를 가하고 있었다. 

그러나 GE 디지털에 40억 달러를 투입한 후, 그 비전은 흐지부지되었다. 

샌 라몬의 GE 디지털에서는 인원 감축이 이루어졌고, 빌 루는 사임을 발표했다. 

많은 사람들이 실패의 원인이 무엇이었는지 의문을 가졌다.

원인은 여러 가지가 있을 수 있다. 

비전 자체에 문제가 있었을 수도 있다. 

혹은 비전에는 문제가 없었지만, 그 실행 단계에서 결함이 있었을 수도 있다. 

아니면 GE가 단순히 운이 나빴을 수도 있다. 

즉, 불리한 사건들이 가장 나쁜 타이밍에 겹쳤을 수도 있다. 혹은 GE가 너무 일찍 포기했을 수도 있다. 

이렇게 큰 변화를 일으키는 것은 상상 이상으로 오랜 시간이 걸리며, 인내심을 가지고 계속했다면 결국 성과가 나왔을 수도 있다. 

또는 현재의 어려움을 극복하기만 하면, 결국 적기가 되어 원래의 디지털 비전을 어떤 형태로든 성공시킬 방법이 남아 있을지도 모른다. 

실제로 GE는 여전히 GE 디지털의 일부를 소유하고 있다.

논쟁은 치열했지만, 다음과 같은 점만큼은 의심의 여지가 없는 사실이었다. 

즉, 한때 번영을 누렸던 GE는 2019년 현재, 과거의 위대함을 조금이라도 되찾기 위해 필사적으로 발버둥치고 있다. 

이 이야기가 어떤 결말을 맞이할지는 시간만이 알 수 있을 것이다.

 

 

---

 

이멜트가 이 변혁을 추진한 이유는 여러 가지가 있습니다. 

그 중 몇 가지 주요 요인을 살펴보겠습니다.

1. 디지털 산업의 성장과 기회 인식:
   이멜트는 디지털 기술이 산업 분야에서 큰 변화를 가져올 것이라는 점을 인식했습니다. 
   특히, 산업용 인터넷(Industrial Internet)이라고 불리는 분야에서 데이터 분석과 연결된 기기들이 가져올 혁신적인 가능성을 보고 GE를 산업 및 디지털 회사로 변모시키고자 했습니다.
   
   
2. 경쟁 우위 확보:
   기존의 제조 및 산업 분야에서 디지털 기술을 통합함으로써 GE는 경쟁사 대비 우위를 점하고 새로운 시장을 창출할 수 있다고 판단했습니다. 
   디지털 솔루션을 통해 고객에게 더 나은 서비스를 제공하고, 운영 효율성을 높이며, 새로운 수익원을 개발하고자 했습니다.
   
   
3. 내부 효율성 증대:
   GE는 디지털 변혁을 통해 내부 운영의 효율성을 증대시키고자 했습니다.
   데이터 분석과 자동화를 통해 생산성을 향상시키고, 비용을 절감하며, 의사결정 과정을 개선하고자 했습니다.
   
   
4. 시장 변화에 대응:
   전 세계적으로 디지털 변혁이 가속화되면서, 이멜트는 GE가 시장 변화에 능동적으로 대응하고, 미래 지향적인 비즈니스 모델을 구축해야 한다고 봤습니다.
   이를 통해 장기적인 성장과 지속 가능성을 확보하고자 했습니다.
   
   
5. 신규 비즈니스 기회 창출:
   디지털 기술과 산업용 인터넷을 활용함으로써, GE는 새로운 비즈니스 기회를 발굴하고, 기존 사업 영역을 넘어서는 새로운 가치 창출을 목표로 했습니다.
   이는 GE가 전통적인 제조업에서 벗어나, 소프트웨어 및 서비스 중심의 회사로 진화하는 데 중요한 역할을 했습니다.

이러한 이유들로 인해 이멜트는 GE의 디지털 변혁을 추진하게 되었으며, 이는 회사의 미래 비전과 전략의 핵심 요소가 되었습니다.

 

---

 

이멜트의 변혁 관리는 몇 가지 중요한 측면에서 평가될 수 있습니다. 

그의 리더십 아래 GE는 디지털 변혁을 추진하며 산업용 인터넷 분야에서 선두주자가 되고자 했습니다. 

이 과정에서 그는 몇 가지 중대한 결정을 내렸으나, 실행 과정에서 여러 어려움에 직면했습니다.

긍정적인 측면:

1. 비전 설정:
   이멜트는 산업용 인터넷과 디지털 기술이 가져올 혁신의 잠재력을 조기에 인식했으며, GE를 디지털 산업 회사로 변모시키겠다는 분명한 비전을 제시했습니다.
   이는 GE가 미래 지향적인 사업 모델로 전환하는 데 중요한 첫걸음이었습니다.
   
   
2. 투자와 자원 배치:
   이멜트는 GE 디지털과 Predix 플랫폼 개발에 상당한 투자를 했습니다.
   이러한 투자는 GE가 디지털 기술 분야에서 기술적 역량을 구축하고, 새로운 시장 기회를 탐색하는 데 필수적이었습니다.
   

부정적인 측면:

1. 실행의 어려움:
   비전 설정과 자원 배치에도 불구하고, 이멜트의 변혁 관리는 실행 단계에서 중대한 도전에 직면했습니다.
   GE 디지털의 구체적인 성과는 기대에 미치지 못했으며, 회사 내외부에서 여러 저항에 부딪혔습니다.
   
   
2. 내부 저항과 커뮤니케이션 문제:
   변혁 과정에서 GE 내부의 다양한 사업 부문과 직원들 사이에서 저항이 발생했습니다.
   이는 변혁 관리 과정에서 내부 커뮤니케이션과 이해관계자 관리가 충분히 이루어지지 않았음을 시사합니다.
   
   
3. 시장 변화에 대한 대응 실패:
   이멜트 하에서 GE는 시장 변화와 금융 위기의 영향을 효과적으로 관리하지 못했습니다.
   특히, 알스톰 인수와 같은 대규모 거래는 부정적인 결과를 초래했습니다.
   
   
4. 조직 문화와 리더십 스타일:
   일부 비평가들은 이멜트의 리더십 스타일과 조직 문화가 변혁 과정에서의 어려움을 가중시켰다고 지적합니다.
   특히, 나쁜 소식을 회피하려는 경향과 변화에 대한 저항이 문제가 되었습니다.

종합적으로, 이멜트의 변혁 관리는 야심찬 비전과 전략적 투자를 통해 GE를 미래 지향적인 방향으로 이끌려는 시도에서 높은 점수를 받을 수 있습니다.

그러나 실행 단계에서의 어려움, 내부 커뮤니케이션과 조직 문화 문제, 그리고 시장 변화에 대응하는 데 실패한 점 등은 그의 변혁 관리를 평가할 때 고려해야 할 중요한 부정적인 요소들입니다.