(글로벌 #7-8) 마쓰시타 전기산업의 변혁(요약본) | 창업자의 경영 이념 이외에 금기는 없다 | 마쓰시타 전기산업 대표이사 나카무라 쿠니오, 2000년

마쓰시타 전기산업의 변혁(요약본)

 

창업자의 경영 이념 이외에 금기는 없다.
---- 마쓰시타 전기산업 대표이사 나카무라 쿠니오, 2000년

 

일본을 대표하는 전자·가전 기기의 종합 제조업체, 마쓰시타 전기산업(이하, 마쓰시타 전기. 현 사명, 파나소닉)에서 사장을 역임한 나카무라 쿠니오는, 2006년 2월, 같은 해 6월에 사임할 것임을 발표했다. 

나카무라는 그 6년간의 재임 기간 동안, 근본적인 기업 변혁을 실행했다. 

마쓰시타 전기는 전후 일본을 대표하는 우수 기업이라고 불렸지만, 1990년대 이후에는 조직 구조적인 문제에 막혀 성과가 저조했다. 

사내에서의 강렬한 저항을 받으면서도, 나카무라는 '파괴와 창조'를 슬로건으로 내걸고, 한때 성역으로 여겨졌던 부분에까지 발을 들여놓으며 개혁을 계속했다. 

나카무라가 설정한 목표의 대부분이 아직 달성에 이르지 않았다고는 하나, 이 개혁으로 인해 마쓰시타 전기는 다시금 강한 기업으로 변모했다. 

나카무라는 어떻게 이 개혁을 진행했는가. 

거기서 달성된 것은 무엇인가. 

또 달성되지 않은 것은 무엇일까?

 

 

마쓰시타 전기의 역사

마쓰시타 코노스케

20세기 기업으로서 세계 최대 규모의 성공 사례가 된 마쓰시타 전기의 씨앗을 뿌린 이는 마쓰시타 코노스케이다. 

1917년, 22세의 코노스케는 회사를 그만두고 100엔 가까운 자비를 들여 독립했다. 

다음 해, 아내, 의동생과 함께 2층짜리 빌린 집에서 탈착 가능한 전구 소켓(어태치먼트 플러그)의 생산을 시작했다. 

더 좋은 상품을 만들어 가능한 한 싸게 판매하려는 코노스케의 사업은 이중 소켓, 배터리용 자전거 램프, 전기 다리미, 라디오로 확대되었다. 

코노스케는 사업을 지탱하는 것은 인재라고 보고 직원들을 매우 소중하게 대했으며, 1929년 대공황 때에도 직원의 해고를 최대한 피했다. 

1931년 말까지 '마쓰시타 전기 제작소'라는 사명으로 전국에서 200종 이상의 제품을 판매하고, 10개 공장에서 1200명을 고용하는 지경에 이르렀다.

1932년에 코노스케는 직원들에게 

"산업인의 사명은 빈곤의 극복이다. 

그를 위해서는 물질의 생산에 이은 생산으로 부를 증대시켜야 한다"

「産業人の使命は、貧乏の克服である。

そのためには、物資の生産に次ぐ生産をもって、富を増大しなければならない」

고 말했다. 

더 나아가 

"산업인의 사명은 수도의 물처럼 물질을 무한하게 만들어, 무료에 가까운 가격으로 제공하는 것이다. 

그것으로 인해 인생에 행복을 가져다주고, 이 세상에 극락왕생을 건설할 수 있다. 

마쓰시타 전기의 진정한 사명도 바로 그 점에 있다"

「産業人の使命は水道の水のごとく、物資の無尽蔵たらしめ、無代に等しい価格で提供することにある。

それによって、人生に幸福をもたらし、この世に極楽楽上を建設することができるのである。

松下電器の真使命もまたその点にある」

고 밝혔다. 

이 코노스케의 '수도 철학(水道哲学)'은 대량 생산·판매 전략의 핵심을 이루었다.

 

1933년에 코노스케는 5가지 행동 지침을 정리하고, 모든 직원이 따를 것을 지시했다. 

1937년에는 더욱 2가지 항목이 추가되었다. 

이 7가지 항목으로 이루어진 '마쓰시타 전기가 준수해야 할 정신'은, 사명과 신조와 함께 마쓰시타 전기의 기본 이념이 되어 그 문화를 형성하고, 그 후 중대한 결정을 내릴 때의 판단 자료가 되었다(자료 1 참조). 

자료 1: 마쓰시타 전기의 강령, 신조, 준수해야 할 정신

강령
산업인으로서의 본분에 충실하고
사회 생활의 개선과 향상을 도모하며
세계 문화의 진행에 기여할 것을 기한다

신조
향상 발전은 각원의 화친 협력을 얻지 않으면 얻기 어렵고 
각원은 지성을 뜻으로 하여
일치단결하여 사무에 복무할 것

일곱 가지 정신
1. 산업보국의 정신
산업보국은 당사 강령에 나타난 바이며, 우리 산업인으로서는 이 정신을 제일의 의무로 삼아야 한다.

1. 공명정대의 정신
공명정대는 인간 처세의 근본이며, 어떠한 학식과 재능을 가졌든지 이 정신이 없는 자는 본보기가 될 수 없다.

1. 화친일치의 정신
화친일치는 이미 당사 신조에 명시된 바로서, 아무리 우수한 인재를 모아도 이 정신이 결여되면 소위 우거(무리)의 군중이 되어 어떠한 힘도 없다.

1. 력투향상의 정신
우리의 사명 달성에는 철저한 력투가 유일한 요점이며, 진정한 평화와 향상도 이 정신 없이는 이룰 수 없다.

1. 예절겸손의 정신
사람이 예절을 무시하고 겸손한 마음이 없으면 사회의 질서는 잡힐 수 없으며, 올바른 예의와 겸손의 덕이 있는 곳에서 사회를 정서적으로 미화시키고 이로 인해 촉촉한 인생을 현출할 수 있다.

1. 순응동화의 정신
진보 발전은 자연의 섭리에 순응동화하지 않으면 얻기 어렵고, 사회의 대세에 적절하지 않고 인위적으로 치우치는 것으로는 결코 성공을 기대할 수 없다.

1. 감사보은의 정신
감사보은의 뜻은 우리에게 무한한 기쁨과 활력을 주는 것이며, 이 뜻이 깊은 곳에서 어떠한 어려움도 극복할 수 있으며 진정한 행복을 불러오는 근원이 된다.

 

코노스케는 다양한 수단을 통해 이 원칙들을 직원들에게 가르쳤다. 

모든 공장에서 매일 짧게 실시되는 아침 회의는, 직원들에게 회사의 문화와 정신에 대해 가르치는 중요한 역할을 했다. 

직원들은 매일 아침 회사의 노래를 부르고, 일곱 가지 정신을 함께 외우며, 일상의 업무에 대한 소감 등을 차례로 발표했다. 

코노스케는 평생을 걸쳐 이 기본 이념의 세련됨에 마음을 쏟았고, 그것으로 세계에 거의 예가 없는 방식으로 회사를 발전시키고자 했다.

코노스케는 또한 여러 혁신적인 경영 방식을 도입했다. 

그중에서도 잘 알려진 것이 사업부제 경영 시스템이다. 

코노스케는 건강이 약했기 때문에, 회사를 사업부로 나누고 사업부장들에게 일상적인 결정을 맡겼다. 

기업가 정신을 키우고 자율 책임 경영을 철저히 하기 위해, 각 사업부에 제품 분야별로 책임을 맡겼다. 

엄격한 독립 채산제와 교환으로, 사업부장들은 제품 개발, 제조, 판매에 이르기까지 사업의 권한을 위임받았다. 

각 사업은 전용 공장과 판매 조직을 가졌다. 

이 제품 분야별 사업이라는 개념은 마쓰시타의 조직과 문화의 백본이 되었다. 

1935년에 회사는 법인화되어 마쓰시타 전기산업으로 사명을 변경하고, 제품 수 600개 이상, 직원 3500명이라는 규모로 성장했다.

1930년대에 코노스케는 '공존공영'이라는, 마쓰시타 전기의 전략의 핵심이 되는 이념에 기반하여, 독립된 소매점으로 구성된 '연맹점 제도'를 만들어내고 확장하는 제품군을 유통시켰다. 

일본의 도매업과 소매업은 도시의 소규모 점포가 주를 이루었고, 각각의 자본은 부족했다. 

코노스케는 선별된 소매점에 특전과 지원을 제공하고, 마쓰시타 전기 제품의 판매를 약속했다. 

마쓰시타 제품만을 취급하게 된 소매점도 많았다. 

'National' 브랜드 이름의 간판을 건 이 소매점들은 '내셔널 샵'으로 알려지게 되었다.

마쓰시타 전기는 제2차 세계대전으로 큰 타격을 받았으나, 전후의 일본은 코노스케의 '수도 철학'을 실천하기에 이상적인 환경을 제공했다. 

1950년대 후반부터의 일본의 급격한 경제 성장을 배경으로, 마쓰시타 전기는 차례차례로 새로운 제품을 세상에 내놓았다. 

마쓰시타 전기의 트랜지스터 라디오, 흑백 TV, 세탁기, 냉장고는 날개 돋친 듯 팔렸고, 1956년의 매출은 220억 엔에 달했다. 

매출을 3배로 늘리는 것이 목표인 과감한 5개년 계획도 예정보다 1년 빨리 실현되었다. 

1960년대 초반에는 미국 시장을 위한 Panasonic 브랜드를 출시하는 등 수출을 확대하고, 동시에 방송 장비 등 업무용 전문 장비 분야로 사업을 넓혀갔다. 

나중에 'Panasonic'은 마쓰시타 전기의 해외 브랜드로 발전했다.

직원들의 생활 향상을 위한 코노스케의 노력도 계속되었다. 

코노스케는 기술 학교, 병원, 레크리에이션 시설을 만들고, 경영의 기반을 다지기 위해 많은 자금을 투입했다. 

1965년, 일본 기업 중 매우 이른 시기에, 마쓰시타 전기는 주 5일제를 도입했다. 

급여는 일본 제조업체 중 최고 클래스였다. 

회사의 가족적·가부장적 문화는 동시에 성과를 중시하고 높은 규율을 요구하는 엄격한 것이기도 했다. 

직원들은 근면과 헌신적인 노력, 그리고 회사의 성공을 최우선으로 하는 태도로 충성심을 보였다.

 

1970년대에는 두 차례의 석유 위기 등 경제적 어려움도 있었지만, 마쓰시타 전기는 새로운 제품을 계속해서 도입함으로써 성장을 이어갔다. 

특히 비디오 데크에서 소니를 이기고 VHS 포맷을 글로벌 표준으로 만든 성과는 컸다. 

비디오 데크는 한때 회사 매출의 약 20%, 이익의 60% 이상을 차지할 정도로 되었다. 

이 시기에는, 마쓰시타 전기의 경영의 핵심이 된 사업부제와 유통 네트워크도 지속적으로 개선되었다.

사업부제

사업부제 개혁에 따라, 각 사업부장에게 연간 계획 제출이 의무화되었다. 

계획이 승인되면, 사장은 각 사업부장에게 공식적으로 연간 목표를 제시하고, 이 연간 계획은 회사와 사업 분야 간의 '신성한' 약속으로 여겨졌다. 

더욱이 사업부에는 엄격한 성과 시스템이 도입되었다. 

사업부문의 이익은 매출에서 제조 직접 비용 및 회사 간접 비용으로서 표준액(사업부 매출의 3%를 차감한 금액)이 빠져 나간 후의 것이었고, 표준적인 목표 이익은 매출의 10%였다. 

제품의 성격에 따라 사업부가 운영하는 총 자본액이 결정되었고, 각 부문은 자본 비용으로 총 자본의 10%에 해당하는 금액을 회사 본부에 지불했다. 

사업부에서는 이 자본 비용을 공제한 순이익의 40%를 자유롭게 사용할 수 있었지만, 나머지 60%는 이자가 붙는 회사 계좌에 '예금'으로 해야 했다. 

그리고 필요에 따라 회사 계좌에서 자금을 빌릴 수 있었고, 나중에 이자를 붙여 상환했다.

코노스케는 전화를 사용하거나 실제로 만나면서 자주 사업부장들과 접촉하며, 사업부장이라는 지위의 주목도와 중요성을 높였다. 

관리직 후보로 채용된 젊은이들의 경력 대부분은 입사 시의 부문에서 보내며, 그 방침에 따라 직원들의 충성심은 사업부 수준에서 길러졌다. 

일반적으로, 사업부제에 의한 기업가 정신과 내부 경쟁이 마쓰시타 전기의 급속한 성장의 큰 원동력으로 여겨졌다. 

회사의 회계 부문이 각 사업부의 성과를 모니터링했고, 코노스케는 회계 부문에 특별한 지위를 부여하여 그 독립성을 보호했다.

 

유통 네트워크
이 기간 동안, 마쓰시타 전기는 독립 소매점 네트워크를 확고히 하기 위해 엄청난 투자를 지속했다. 

피크 시에는 26,000개의 소매점이 네트워크화되었다. 

이 매장 수는 2위 경쟁 기업의 소매점의 2배 이상이었다. 

또한 일본 전국의 오프라인 매장과 유통점을 지역별로 프랜차이즈 네트워크에 통합해 나갔다.

본사의 판매 부문은 지역 사무소 및 지점의 전국 조직을 활용하여 각 사업 부문의 판매 스태프의 업무를 보완하는 형태로, 마쓰시타 전기의 모든 제품을 소매점에 판촉했다. 

본사의 광고 및 PR 부서는 모든 제품 부문을 지원했지만, 제품의 개발, 설계, 가격을 최종적으로 결정한 것은 각 사업 부문이었다. 

이러한 전 조직이 힘을 합쳐 마쓰시타 전기의 네트워크를 지원했다.

1973년에 회장에서 물러난 후에도, 코노스케는 중대한 경영 방침의 결정에 계속해서 관여했다. 

그러나 말년에는 '경영의 신'으로 추앙받으며 대부분의 시간을 저술이나 강연에 할애했다. 

코노스케가 94세의 일기로 타계한 1989년에는, 그가 창립한 마쓰시타 전기는 직원 19만 명 이상, 연간 매출 5조 5000억 엔, 영업 이익 4200억 엔의 세계 최대 가전 제품 제조업체가 되었다(자료 2 참조).

 

잃어버린 10년

1990년대부터 마쓰시타 전기의 성과에 그늘이 드리우기 시작했다(자료 2 참조). 

일본의 거시경제 상황뿐만 아니라 다음 두 가지 사건이 영향을 미쳤다. 

하나는 한국을 중심으로 아시아에 강력한 경쟁자가 등장한 것이고, 다른 하나는 디지털 시대의 도래였다. 

기술이 금방 시대에 뒤처지는 흐름 속에서, 마쓰시타 전기는 고객의 니즈 변화에 신속하게 대응해야 했다. 

더욱이 디지털 기술로 인해 산업의 경제가 근본적으로 변화했다. 

이전에는 상류에서 스탠드얼론 형식의 하드웨어로 가치가 창출되었지만, 그것이 시스템 LSI(대규모 집적회로)로 바뀌면서 엄청난 설비 투자가 필요해졌다. 

하류에서는 가치 창출의 원천이 서비스 비즈니스를 포함하는 솔루션 기반의 비즈니스로 전환되었다.

마쓰시타 전기에게 불리한 상황이 또 있었다. 

먼저 대규모 소매 체인이 성장하면서 이것이 소규모 점포를 대체하는 주요 판로가 되었다는 점이다. 

1980년대의 정점 시기에는 일본 전체에 71,000개의 소형 독립점포가 있었고, 가정용 전기제품의 국내 매출의 거의 60%를 차지했다. 

그러나 1995년에는 그 점유율이 약 30%로 떨어졌고, 점포 수도 1999년에는 57,000개로 감소했다. 

마쓰시타 전기는 소규모 소매점과의 연계가 강했기 때문에, 이러한 상황에 대한 대응이 어려웠다. 

더하여, 사내의 다른 부서의 판매 담당자들이 중복하여 동일한 소매점을 정기적으로 방문함으로써 비용이 상승하고, 시장에서 혼란도 발생했다. 

2000년경에는 마쓰시타 전기의 판매 비용이 다른 주요 경쟁사보다 8% 높았다고 한다. 

또한, 국내 경쟁 기업들이 생산을 중국이나 다른 아시아 국가로 이전하며 저임금의 혜택을 활용하는 데 열심인 반면, 마쓰시타 전기는 직원에 대한 성의를 소중히 여겨 그 흐름에 뒤처지게 되었다(자료 3 참조).

 

사업부제의 한계가 눈에 띄기 시작했다. 

일본 시장이 성숙해짐에 따라, 각 사업부는 관련 시장에서 신제품을 개발함으로써 성장을 도모했지만, 그 결과 사업부 간의 중복이 많아졌다. 

시장 전체가 확장되던 시대에는 성장의 원동력이었던 사내 경쟁이 기능 장애를 일으키고 있었다.

대량의 제품 리콜이나, 의심스러운 부동산 거래에 연루되었다고 알려진 직원의 체포 등, 회사는 더욱 심각한 스캔들에 직면하게 되었다. 

그 타격은 컸다. 

1993년에는 당시 사장이었던 타니이 아키오가 사임했다. 

회사의 한 임원은 나중에 

"회사 역사상 처음으로, 경영진이 직원들로부터 신뢰를 잃었습니다... 

이전까지는 경영진이 사내를 통합하는 힘이 있었고, 그것이 회사의 특징이었는데, 그것이 사라졌습니다"

라고 말했다.

한편, 마쓰시타 전기는 1990년에 7900억 엔(61억 달러)를 지불하고 MCA의 최대 주주가 되었다. 

MCA는 방대한 영화 라이브러리를 보유한 명문 영화 스튜디오, 유니버설의 관계사였다. 

이는 '콘텐츠' 사업을 추가함으로써 하드웨어 사업을 다각화하려는 대담한 시도였다. 

그러나 경제 평론가들은 소니가 콜롬비아 영화를 인수한 것을 단순히 모방한 것이라는 시큰둥한 시각을 보였다. 

일본의 전형적인 제조업체가 할리우드 엔터테인먼트 기업을 잘 경영할 수 있을지에 대해 우려하는 목소리도 많았다. 

MCA에 투입된 거액의 자금은 결국 마쓰시타 전기의 우려 요소로 다가왔다.

1990년대 중반에는 소니가 반격을 시작하여, 한때 비디오 데크의 성공으로 승리했던 마쓰시타 전기를 역전했다. 

마쓰시타 전기는 신제품 출시에 애를 먹었다. 

경쟁이 치열해지는 가운데 기술의 변화도 있었고, 성공적으로 도입된 신제품조차 제대로 궤도에 오르지 못하는 경우도 많았다. 

더욱 큰 타격은, 마쓰시타 전기의 주력 제품인 텔레비전에서 소니에게 세계 시장 점유율 1위를 빼앗긴 것이었다.

 

1990년대의 개선 노력

임원들은 1980년대부터 사업부제의 문제를 인식하고 부문 간 협력을 촉진하기 위한 새로운 체제를 도입하려고 했다. 

그러나 그것은 실제로는 기본적인 조직 구조를 보호하는 형태로 도입되었기 때문에, 거의 효과가 없었다.

1993년에 새로운 사장으로 취임한 모리시타 요이치는 먼저 회사의 재생을 도모했다. 

모리시타는 회사 내에 AVC(오디오/비디오/컴퓨터), 전기·주택 설비, 에어컨, 전기 모터의 4개 분사를 설립하고, 각각에 사장을 두어 분사 사장에게 상당한 권한을 부여했다. 

그러나 반대 세력의 저항은 강했고, 모리시타는 기본적인 사업부제를 변화시키지 못했다. 

또한, 신규 채용 인원을 대폭 줄여 직원 수를 감축하는 한편, "지역 기반의 직원 보상 시스템"이라는 새로운 카테고리를 도입하여, 한 지역에 머물길 원하는 직원에게 10~20%의 급여 삭감을 조건으로, 그것을 가능하게 했다. 

또한 이 시기에 몇몇 공장과 자회사에서는 제한적으로 조기 퇴직 프로그램을 시행했다.

문제가 계속되자, 모리시타는 1995년 6월에 MCA를 매각하고 1650억 엔의 손실을 기록했다(자료 4 참조). 

이로 인해 성과는 일시적으로 개선되었고, 대부분의 경쟁 기업이 손실을 기록한 1998년에도 마쓰시타 전기의 영업 이익률은 4%를 넘었다. 

그러나 다음 해에는 영업 이익이 급감하고, 90년대 말의 회사 내 분위기는 무거워졌다.

 

나카무라의 개혁 - 비전 설정

개혁의 시작

마쓰시타 전기는 2000년 4월, AVC의 사장이었던 나카무라 쿠니오(당시 60세)가 그해 6월 사장으로 취임한다고 발표했다. 

나카무라는 25년간 국내 판매 사업에 종사한 후, 미국 사업의 사장 및 회장으로 미국에 파견되었다. 

1997년에 귀국하여 AVC의 사장이 되었고, 그곳에서의 성과 향상으로 그의 능력이 평가받았다.

나카무라의 사장 임명은 마쓰시타 전기의 성과에 개선의 조짐이 보였던 시기와 일치한다. 

2000년도 1분기의 영업이익은 전년 동기 대비 48% 증가했다. 

그러나 나카무라는 회사 내에 퍼져 있던 안도의 분위기에 동화되지 않았다.

저는 전혀 환상을 품지 않았습니다. 
IT 버블로 매출이 팽창한 것일 뿐이라고 생각했습니다. 
진정한 성장이 아닙니다. 
회사에는 근본적인 변화가 필요하다고 확신했습니다.
미국에서 일하던 중, 한 컨설턴트가 한때 크게 성공했지만 그 후 쇠퇴한 회사들에 공통적인 특성을 언급한 것을 들었습니다. 
그것은 (1) 오만, (2) 자기만족, (3) 회사 내부 논의에만 치중, (4) 마찰을 두려워하는 것이었습니다. 
이것은 완전히 우리 회사의 이야기라고 생각했습니다.

저는 회사 전체에 불만이 고조되고 있다고 느꼈습니다. 
모두가 지난 몇 년 동안 매우 어려운 상황 속에서 개혁 노력을 계속해왔지만, 눈에 띄는 성과가 거의 없었기 때문입니다. 
또한, 회사를 약화시키는 근본적인 문제에 아직 대처하지 않았다고도 느꼈습니다. 
직원들은 지쳐 있고 의욕을 잃었습니다.

 

나카무라는 주요 임원들도 비슷한 견해를 가지고 있다는 것을 알고 있었다. 

전년 여름의 경영 세미나에서 나카무라를 포함한 전무들 모두가 회사가 직면한 문제에 대해 논의했다. 

몇 차례의 회의를 거쳐, 그들은 긴급히 해결해야 할 두 가지 문제가 있음을 확인했다. 

하나는 소매점과의 관계를 포함한 비효율적이고 비용이 많이 드는 유통 시스템을 재편하는 것이었다. 

다른 하나는 제품 라인의 중복을 제거하고, 부서 간 조정을 실시하여 일관성을 확보하기 위해 사업부와 자회사에 걸쳐 분산된 사업을 연결·합리화하는 것이었다.
중요한 몇몇 자회사를 비공개로 전환하는 가능성도 검토되었지만, IT 버블로 인해 주가가 너무 올라간 회사도 있어, 그러한 움직임은 비현실적이라고 여겨졌다.

나카무라는 사장 취임 전에, 당시 판매 담당이었던 전무에게 판매 조직의 재편 계획에 착수하도록 요청했다. 

나중에 나카무라는 이렇게 말했다. 

"창업자가 만들고 다듬어온 우리의 판매 유통 시스템은 오랫동안 신성불가침의 영역으로 여겨졌습니다. 

그러나 이것이 가장 심각한 문제였습니다. 

반드시 필요했던 근본적인 변화를 실행하기 위해 가장 어려운 문제부터 다루기로 했습니다."

 

나카무라는 2000년 6월 사장 취임 직후, 3년 계획의 작성을 시작했다. 

'창생21'이라 명명된 이 계획을 위해, 7월에는 약 100명의 간부 직원에 의한 회의를 소집했다. 

나카무라의 비전은 마쓰시타 전기를 고객 중심주의로 성과가 좋은 21세기형 제조업으로 변모시키는 것이었다. 

그는 새로운 마쓰시타 전기의 모습을, 세 가지 특성을 갖춘 "초·제조업"으로 정의했다. 

세 가지 특성은 

(1) 최첨단 기술에 의해 지탱되는 강한 디바이스 사업을 가지고 있으며, 

(2) 신속한 제품 제작 대응력을 가지고 있으며, 

(3) 고객 중심의 서비스를 출발점으로 한 비즈니스를 전개하고 있다는 것이다. 

또한 새로운 조직 형태로 '플랫 & 웹형 조직 구조'를 제안했다. 

이는 기업 내 모든 계층·전 직원이 직접 고객과 대면하는 조직이다. 

더욱이 자신의 경영 스타일을 '다섯 가지 S'(간결함Simplicity, 속도Speed, 전략Strategy, 꾸준함Sincerity, 성실함Smile)로 정의하고, 그것들을 구체적으로 나타내는 조치를 일상적으로 취했다.

계획의 상세가 정해지는 동안, 나카무라는 본격적인 기업 개혁의 시작을 알리기 위해 적극적인 행동에 나섰다. 

미국에서의 근무 중 효과적인 IT 활용이 회사를 변화시킬 수 있다는 것을 본 나카무라는 우선 IT에 주목했다. 

IT 혁신 본부를 설치하고 그 장으로서 IT에 대한 고액의 투자를 하고, 관리직의 능력 평가 기준으로 IT 능력을 포함시켰다. 

또한 약 400명의 간부 직원에게 휴대전화를 지급하여 이메일로 의사소통이 가능하게 했다. 

"주요 멤버와 소통하는 데 매우 우수한 방법이었습니다"

라고 나카무라는 회고한다. 

"신속하고 간결하게 답변할 필요가 있었기 때문입니다." 

그 다음으로 나카무라는 고객에게 가치를 창출하지 않는 활동을 중단시켰다. 

회의는 90분을 초과하지 않도록 지시하고, 회의 중 흡연을 금지하며, 비서가 음료를 제공하는 것을 중단하고, 방의 구석에 물병과 커피나 차 주전자를 두어 참석자가 직접 가져다 마시도록 했다.

나카무라의 3년 계획의 중심 테마인 '파괴와 창조'의 내용이 이 시기에 점차 명확해지고 있었다. 

나카무라는 과거에 무언가를 변화시키려 할 때마다 

"이것은 창업자가 시작한 것이기 때문에 바꿀 수 없다"

는 이유로 중단되는 것을 보았다. 

그래서 나카무라는 

"창업자의 경영 이념 이외에 금기는 없다"

고 못 박았다. 

이 나카무라의 말에 대해 한 매니저는 이렇게 말한다. 

"이 말을 들었을 때 놀랐습니다. 

오랫동안 가득 차 있던 안개가 갑자기 걷힌 것 같은, 홀가분한 기분이 들었습니다. 

그러나 솔직히 말하자면, 나카무라 사장이 진심인지, 어디까지 금기에 맞설 것인지, 다소 의심스러운 마음도 있었습니다. 

많은 사람들이 그렇게 생각했을 겁니다."

 

창생21

나카무라는 2000년 11월, '창생21'의 개요를 밝히고 다음과 같은 이니셔티브를 발표했다. 

(1) 판매 유통 조직을 변혁하고 소매 조직망을 합리화한다. 

(2) 모든 사업부와 자회사에서 사업을 통합·합리화한다. 

(3) 공장에 대해서는 사업부의 지휘에서 제외하고, 또한 일부 공장을 폐쇄하는 등의 통합·합리화를 진행한다. 

이 발표에서는 두 개의 판매 그룹(마케팅 본부)을 설치하고, 그에 따라 순차적으로 사업부를 폐지할 것도 나타냈다. 

더 나아가, 우선순위 분야에 약 13,000명을 배치하고, 개혁 기간 동안 인원 수를 변경하지 않으며, 5개의 성장 사업의 매출 비율을 20%에서 40%로 늘릴 것이라고 했다. 

또한 나카무라는 '창생21'에서 그룹 전체의 매출 9조 엔, 영업이익률 5%, CCM(Capital Cost Management 자본 비용 관리: 자본 수익성) 0 이상을 달성하는 세 가지 재무 목표를 달성하겠다고 발표했다.

'창생 21'이 발표되었을 때, 마쓰시타 전기는 좋은 환경에 있었다. 

몇 주 전에 회사는 중간기 순이익이 전년 동기 대비 58% 증가했다고 발표했으며, 동시에 2001년도의 성과 예측을 상향 조정했다. 

기자회견에서 부사장 무라야마 아츠시는 안도의 표정으로 1990년대 중반에 시작된 경영 개혁의 진행 상황을 

"드디어 7합목까지 왔다"고 언급했다.

그러나 2001년 1월이 되자, IT 버블 붕괴의 징후가 나타나는 가운데 이익이 급격히 감소하기 시작했다. 

연말 몇 주 전인 2월에는 성과 예측을 하향 조정할 수밖에 없었다. 

실제 성과는 그보다 더욱 떨어졌다. 

매출은 전년도를 약간 상회했지만, 순이익은 전년의 절반 이하로 떨어졌다. 

그해 봄쯤에는 마쓰시타 전기의 시가총액이 경쟁사인 소니의 약 절반까지 감소했다.

 

판매 유통의 재편

그러나 나카무라는 밝힌 대로 국내 판매 유통을 통합하기 위한 계획을 추진했다. 

2001년 4월, 마쓰시타 전기는 브랜드별로 두 개의 마케팅 조직을 정식으로 출범시켰다. 

이전까지 사업부, 영업 본부, 홍보 사업부에서 수행되던 판매 및 유통 활동은 '내셔널 마케팅 본부'와 '파나소닉 마케팅 본부' 중 하나에 통합되었다. 

전자는 홈 어플라이언스(백색 가전)를 중심으로 하는 '내셔널' 브랜드의 제품을, 후자는 '파나소닉' 브랜드를 달고 있는 오디오 및 비주얼(AV) 관련 제품을 담당했다. 

어떤 임원은 이를 '문화 대혁명'이라고 발표했다.

마케팅 조직은 제품의 성격, 출하, 가격 등에 대해 사업부와 엄격한 협상을 시작했다. 

이전에는 사업부장(그들 중 많은 수가 기술 분야 출신이었다)이 제품과 판매 조건을 결정하고, 판매 그룹은 그것을 그대로 받아들여야 했다. 

이에 반해, 사업부장이 제품에 관해 마케팅 조직의 책임자에게 보고하게 된 이번 계획은 과거와의 결정적인 결별을 의미했다. 

나카무라는 이러한 변화로 약 600억 엔이 절감되었으며, 그것을 마케팅 활동에 환원하겠다고 약속했다.

이 재편은 대규모 비용 절감에만 도움이 된 것이 아니라, 마케팅 활동에 필요했던 일관성을 가져왔다. 

내셔널 마케팅 본부는 모든 취급 제품 라인에서 주요 기기 판매의 타이밍을 조정하고, 백색 가전에 대해 색상이나 디자인 등의 통일된 컨셉을 개발하는 한편, 관련 제품의 통합적인 광고 및 홍보 활동을 계획했다. 

또한 내셔널 브랜드에 관한 소매점의 단일 연락 창구가 되었다. 

파나소닉 마케팅 본부에서도 유사한 체계를 도입하여 AV 제품의 출시 시기를 대폭 가속화하는 데 성공했다.

 

생산 시스템의 변혁

나카무라가 제안한 '팩토리 센터' 계획도 진행되었다. 

이 계획은 공장을 사업부의 지휘에서 분리하고, 소규모이며 효율이 낮은 공장을 폐쇄한 뒤 남은 공장을 통합하는 것이었다. 

계획은 2000년 말경부터 실행되었다. 

또한 '초·제조업'을 지향하기 위해서는 생산에 대한 기본적인 접근 방식을 변경할 필요도 있었다. 

긴 조립 라인은 같은 특성을 가진 대량의 제품을 생산하기에는 효과적이었지만, 변화하는 시장의 요구에 즉각적으로 대응하기 위해서는 작은 생산 셀로 구성된 유연한 시스템으로 대체할 필요가 있었다.

조립 라인은 그동안 회사의 경쟁력의 핵심으로 여겨지고, 생산에 종사하는 직원들의 자부심이기도 했기 때문에, 나카무라의 계획에 대한 저항도 컸다. 

AV 제품을 다루는 가도마 공장은 본사 근처에 있는 대형 공장으로, 마쓰시타 전기의 전통적인 생산 방식의 상징이며, 노조의 힘이 매우 강한 곳이었지만, 나카무라는 이 공장을 첫 번째 타겟으로 삼았다. 

2000년 가을에는 가도마 공장이 이미 사업부의 관리에서 벗어나 다른 두 공장과 합병하여 팩토리 센터가 되었다. 

2001년 봄, 나카무라의 뒤를 이어 AVC의 사장이 되고 가도마 공장의 책임자였던 오오츠보 후미오에게 모델로서 셀 생산 방식을 해당 공장에 도입할 것을 나카무라는 지시했다. 

오오츠보는 처음에는 이에 강하게 반대했지만, 결국 동의하고 전력을 다하기로 약속했다. 

실행 팀은 기존의 조립 라인을 제거하고 셀 시스템을 가도마 공장에 설치했다. 

직원들은 셀 생산 방식에 적응하기 위해 상당한 시간 동안 고생했고, 그로 인해 생산 효율이 일시적으로 감소했다. 

2001년 여름 시점에서 공장 관리진은 이전 수준으로 돌아가기 위해 얼마나 많은 시간이 필요한지 알 수 없다고 밝혔다.

 

위기를 활용하여 개혁을 지속하다

깊어지는 위기

위기는 아직 지나가지 않았다. 

마쓰시타 전기는 2001년 7월, 2001년도 1분기에, 분기별 성과를 발표하기 시작한 1971년 이래 처음으로 손실을 기록했다고 발표했다. 

성과가 곧 회복될 전망이 거의 없는 상황에서, 나카무라는 다음과 같은 다섯 가지 긴급 대책을 발표했다. 

(1) 판매 촉진을 강력하게 추진한다. 

(2) 재고 일수를 49일에서 39일로 단축하여 2,300억 엔을 절약한다. 

(3) 공급업체와의 가격 협상과 사업부를 초월한 집중 구매를 통해, 구매 비용을 당초 목표액의 50% 증가한 3,000억 엔 절약한다. 

(4) 셀 생산을 진행한다. 

(5) 경비를 절감한다. 

구조 개혁을 중단해야 한다는 의견도 있었지만, 나카무라는 회사 성과의 악화로 인한 위기감을 활용하여 '창생21'에서 계획한 이니셔티브를 단호하게 실행해 나갔다.

조기 퇴직 계획 도입

나카무라와 다른 임원들도 직원 수가 너무 많다고 느꼈으며, 마쓰시타 전기가 전통적으로 높은 임금을 지급해 온 것이 비용 증가의 가장 큰 요인이라고 생각했다. 

2001년 늦봄, 나카무라는 조기 퇴직 프로그램 도입을 결정하고, 부사장 무라야마와 인사부 장 미치노부 후쿠시마에게 계획의 세부 사항을 정리하도록 지시했다. 

나카무라가 중점을 둔 것은 

(1) 프로그램을 전사적으로 실시하는 것과 

(2) 인센티브를 충분히 제공하는 것이었다. 

나카무라는 그 이유를 다음과 같이 설명했다.

"일본 기업은 일반적으로 특정 인력 그룹을 목표로 하고, 목표 수준에 도달할 때까지 점진적으로 계획을 진행합니다. 

그래서 조기 퇴직 프로그램에는 부정적인 이미지가 동반됩니다. 

재편에 성공한 미국 기업을 보면, 이러한 회사들은 퇴직 계획을 넓은 범위에서 실시하고, 후한 인센티브를 제공합니다. 

그 결과, 퇴직자들은 기쁘게 회사를 떠납니다. 

저는, 이런 일을 해야 한다면, 프로그램을 전사적으로 실시하고, 넉넉한 인센티브를 제공하고 싶었습니다. 

그리고 한 번에 한정해 실시합니다. 

그러면 다음 문제로 넘어갈 수 있기 때문입니다."

2001년 여름, 마쓰시타 전기는 포괄적인 조기 퇴직 프로그램을 발표했다. 

10년 이상 근무한 58세 미만의 직원이라면 누구나 신청할 수 있었다. 

그러나 위기에 직면했음에도 불구하고, 이 프로그램은 논란을 불러일으켰다. 

과거 창업자는 대공황 중에도 직원들을 보호했기 때문이다. 

그럼에도 불구하고 나카무라는 무라야마에게 실행을 촉구했다. 

무라야마는 말했다. 

"나카무라 사장이 이 문제로 며칠 밤을 못 이룬 것을 알고 있었습니다. 

하지만, 한 번 결정하면 결코 물러서지 않는 사람입니다." 

프로그램은 또한 능력과 실적에 기반한 고용이라는 새로운 이념을 명확히 했다. 

인사부 장인 후쿠시마가 실행 책임자가 되어 인사부 전체를 동원하고, 직속 상사들의 협력을 요청했다. 

완료까지 거의 1년이 걸렸지만, 전사적인 노력과 매력적인 인센티브('특별 라이프 플랜 지원금')로 인해, 55세에서 58세 사이의 직원 72%에 해당하는 13,000명이 응답했다.

이는 예상을 크게 상회하는 숫자였으며, 이 계획을 위해 회사는 1,640억 엔을 지출했다. 

많은 퇴직자가 요직에 있었기 때문에, 젊은 경영진의 승진으로도 이어졌다.

 

2002년의 대규모 손실

마쓰시타 전기가 기업 변혁을 다각적으로 추진하는 동안에도, 사업 환경은 계속 악화되었다.

세계 경제가 침체하는 가운데, 2001년 9월 11일의 미국 동시 다발 테러는 상황을 더욱 악화시켰다.

2002년에는 창업 이래 최대인 영업 손실 1,990억 엔을 기록했고, 순손실은 약 4,280억 엔에 달했다(자료 5 참조).

나카무라는

"회사가 손실을 내는 것은 사회악이며, 용납되어서는 안 된다"

고 말하며, 개혁을 더욱 계속할 결의를 밝혔고, 2003년에는 영업이익을 1,000억 엔으로 만들겠다고 선언했다.

유통 체제의 개혁

2002년 7월, 회사 내 마케팅과 판매 체제를 합리화한 후, 나카무라는 유통 시스템의 재편에 착수했다. 

이에는 소매점망의 합리화가 포함되었다. 

1991년부터 2002년까지의 기간 동안, 가전 제품의 판로는 대형 소매 체인이 중심이 되었고, 독립 소매점의 점유율은 30%에서 15%로 반감되었다. 

마쓰시타 전기의 경우에도, 독립 소매점의 비율은 약 60%에서 35%로 감소했다.

유통 재편을 지휘한 것은 마케팅 책임자였던 전무 토다 카즈오였다. 

토다는 수많은 매장을 직접 방문해 점주들과 직접 대화를 나눴다. 

대형 체인에 맞서 자신의 가게만의 특성을 내세우고, 열심히 노력하는 가게가 있는 반면, 성과가 나지 않는 소매점을 중심으로 마쓰시타 전기에 대한 부당한 의존도가 드러났다. 

토다는 마쓰시타 전기 전통의 '모두를 평등하게 대한다'는 접근 방식을 바꿔야 한다고 생각했다.

열정적인 소매점을 대상으로 새로운 방식을 확립하려고 결심한 토다는 창업자의 이념에 반한다는 의견이 제기될 것을 예상하고 나카무라와 상의했다. 

나카무라는 과거 코노스케가 소매점주 그룹에게 마쓰시타와 소매점과의 관계는 

"서로 신뢰하는 당사자 간의 평등한 파트너십이어야 한다"

고 말한 것을 들었다고 전하며, 개혁을 진행하라고 토다에게 지시했다. 

토다는 일정한 성과를 기준으로 약 5,200개 점포를 선정했다. 

그리고 전체 매출의 약 58%를 차지하는 이들 매장에 대해 재정적 특전과 경영 지원을 제공했다. 

나중에 토다는 

"이 회사에서 40년간 일한 동안, 이것이 가장 어려운 일이었지만, 완료했을 때의 만족감도 가장 컸다"

고 말했다.

 

연구개발 활동의 재편

연구개발 활동은 그동안 대부분 사업부가 관리해왔다.

이는 연구개발 예산 약 5,600억 엔 중 거의 90%가 사업부로 할당되었다는 사실에서도 명백하다.

나카무라가 사장으로 임명되자마자, 당시 CTO(최고 기술 책임자)였던 미키 하지메에게 회사 내에서 진행 중인 약 2,000개의 연구개발 프로젝트에 대해 종합적으로 재검토할 것을 요청했다.

미키의 보고서에서는 프로젝트의 약 15%가 불필요하다는 결론이 나왔다.

2001년 12월, 미키는 우선 순위가 높은 프로젝트를 진행하기 위해 다양한 사업부와 자회사에서 연구·개발·설계에 참여하는 인원을 모아 그룹 횡단적인 기술 개발 체계를 시작했다.

연구개발 스태프 1만 8,000명 중 약 7,000명이 그 프로젝트 인원으로 임명되었다.

2002년 가을에는, CTO가 회사의 연구개발 활동의 실상을 종합적으로 파악할 수 있도록, 사업 유닛이 연구개발 계획을 제출하게 되었다.

나카무라는 '블랙박스' 기술을 제품의 우위성 확보를 위한 기반으로 설명했다. 

블랙박스 기술이란, 

(1) 특허 등 지적재산권으로 보호되어 있는, 

(2) 재료, 프로세스, 노하우 등이 포함되어 있어 제품을 역설계해도 제조 방법을 알 수 없는,

(3) 생산 방식이나 체계 등의 제조 공정이 경쟁사에 의해 추종될 수 없는,

이 세 가지 조건 중 최소한 하나를 갖춘 기술이라고 나카무라는 정의했다.

나카무라는 경영진에게 경쟁사의 제품을 모방하는 것을 경계하고, 경쟁사가 유사한 제품을 만들지 못하도록 하는 것을 지시했다.

"디지털 시대에 모방할 여지는 없다"

고 나카무라는 강조했다.

이는 경쟁사의 제품을 참고하여 제품을 만드는 전략이 마쓰시타 전기의 역사에서 성공의 한 요소였던 것과 명백히 이별을 고하는 것이었다.

LSI는 블랙박스 기술로의 열쇠로 여겨졌다.

 

그룹의 재편

팩토리 센터를 만들고 사업 부문에서 판매와 마케팅을 분리함으로써, 사업의 중복을 줄이고 회사의 자산을 효율적으로 사용할 수 있는 새로운 조직 구조로의 길이 열렸다.

그러나 이 과정을 완료하기 위해서는 또 한 단계가 필요했다.

즉, 회사 내 사업부와 상당 부분에서 사업이 중복되는 자회사 5곳을 본사의 관리 하에 두는 것이었다.

한 회사를 제외하고 그들은 상장 회사였으며, 마쓰시타 전기가 지배권을 가지고 있긴 했지만, 자율적인 경영이 이루어지고 있었다.

나카무라는 이들 자회사를 비공개로 전환하기로 결정했다. 

나카무라가 임명되기 전부터 그 필요성은 인식되어 왔지만, 주식 시장의 호황으로 인해 시가총액이 높아진 자회사가 있어 현실적이지 않다고 여겨졌다. 

예를 들어, 마쓰시타 통신공업은 해당 5개 회사 중 가장 크며, 이동통신기기 제조업체의 대형사로, 2000년의 매출은 1조 엔을 넘고 순이익은 330억 엔에 달했다. 

마쓰시타 전기는 2000년에 마쓰시타 통신공업 주식의 56%를 보유하고 있었지만, 이 회사를 비공개로 전환하기 위해서는 영업권에 1조 엔 이상을 지불해야 했다. 

2001년 봄에 주가가 급락하자 나카무라는 이를 좋은 기회로 보고, 이 문제를 검토하기 위해 소규모 프로젝트 팀을 설치했다. 

또한 나카무라는 각각의 자회사를 방문해 경영진이나 노조 대표와 질의응답 세션을 가졌다.

2002년 1월, 나카무라는 10월에 자회사 5곳을 비공개로 전환할 것이라고 발표했고, 이로써 종전의 사업부 중심의 구조는 전면적으로 새롭게 되었다. 

사업은 부문과 자회사를 넘어 통합되었고, 사업 유닛은 각 사업의 제품 개발, 엔지니어링, 제조에 책임을 지게 되었다. 

사업 유닛은 특정 공장과 비독점적으로 협력하며, 해당하는 내셔널 또는 파나소닉 마케팅 본부가 요구하는 요구사항에 응답한다. 

2003년 1월 1일부로 각 사업 유닛은 디지털 네트워크, 디바이스·생산 시스템, 어플라이언스·환경 시스템의 3개 주요 분야 아래 14개의 사업 도메인으로 편성되었다(자료6 참조). 

그 목적은 관련 사업 간에 연구개발, 제품 개발, 생산, 마케팅을 통합하고 중복을 피하는 데 있었다.

 

사내 경영 시스템의 변경

2002년 2월, 나카무라는 주요 경영진을 소집해 긴급 대책의 진행 상황을 검토하기 위한 회의를 개최했다. 

나카무라는 참석자들의 노력에 감사를 표한 뒤, 다음과 같이 말했다. 

"본래 이런 것들은 당연히 해야 할 내용들입니다. 

처음부터 해야 했던 일들입니다. 

달성했다고 해도 본질적인 문제가 해결되는 것은 아닙니다. 

오히려 열심히 노력할수록 문제가 더욱 눈에 들어오는 것이 현재의 실상이 아닐까요."

나카무라는 경영의 질 향상을 핵심 주제로 삼고 프로젝트를 확대할 것이라고 밝혔다. 

그때 제시된 이니셔티브는 다음과 같은 4가지였다. 

(1) 고객 우선주의의 문화를 조성하고 내부 지향적인 에너지를 고객에게 향하게 하는 업무 개혁을 추진한다. 

(2) 주요 전장에서 승리하는 'V 제품'을 창조해 V자 회복을 목표로 한다. 

(3) 공급망 개선을 적극적으로 추진한다. 

(4) 혁신적인 제품의 품질 향상을 목표로 한다. 

이러한 목표의 달성은 이후 수년간 경영의 최우선 사항으로 설정되었다.

한편, 이 이니셔티브의 일환으로 성과 평가 시스템이 변경되었고, 이후로는 사업 도메인 책임자의 성과가 글로벌 성과에 의해 평가되게 되었다. 

또한, 과거에는 사업부 60%, 본사 40%로 이루어졌던 해외 사업 회사에 대한 투자를 새 체제에서는 본사(또는 본사가 전액 투자한 지역 총괄)에서 100% 투자하고, 각 사업 도메인이 그에 상응하는 금액을 본사에 예치하게 되어, 재무부가 글로벌 최적화된 방식으로 자본 흐름을 관리할 수 있게 되었다. 

더우이, 각 사업 도메인은 그 성과에 관계없이 투자한 자본에 대한 일정 비율을 본사에 배당금으로 지불한다. 

그리고 과거에는 사업부별로 달랐던 회사 경비 배분이 회사가 실제로 제공한 서비스에 따른 금액을 지불하도록 결정되었다. 

성과 평가 기준도, 2002년까지는 CCM(10%), 수익성(30%), 재고 압축(10%), 경영 환경(10%), 성장(20%), 품질 손실(10%), 현금 흐름(10%)과 같이 복잡했던 것을 현금 흐름(50%)과 CCM(50%)으로 단순화했다.

 

마쓰시타 전기공업의 연결

사업 재편에 남아 있던 또 다른 어려운 과제는 마쓰시타 전기공업을 연결 자회사화하는 것이었다.

마쓰시타 코노스케에 의해 1935년에 설립된 마쓰시타 전기공업은 주택 건물 관련 시장에 진출했다.

2002년 매출은 약 1조 2,000억 엔으로, 단독으로도 대기업이었다.

마쓰시타 전기가 해당 회사의 발행 주식 31.8%를 소유하고 있고, 두 회사의 본사 위치도 가까웠지만, 마쓰시타 전기공업은 독자적인 브랜드의 제품을 취급하며, 아이덴티티와 독립성을 유지해왔으며, 자회사라기보다는 형제 회사로 여겨져왔다.

그러나 나카무라는 복잡성을 제거하고 주택 관련 제품 및 서비스 시장에서 마쓰시타 전기의 존재감을 강화하기 위해 마쓰시타 전기공업의 지분을 늘리고자 했다.

이를 위해 발족한 프로젝트 팀은 적대적 기업 인수를 포함하여 모든 가능성과 예상치 못한 상황에 대응하는 방안을 고려했다.

긴박한 협상에는 나카무라 자신도 깊이 관여했고, 2003년 12월에 두 회사는 합의에 도달했다. 

2004년 4월 1일까지 공개 매수를 통해 마쓰시타 전기는 마쓰시타 전기공업의 지분을 51%까지 늘리게 되었고, 이를 위해 1,400억 엔을 지불했다. 

경영 전략의 통합을 목표로 하는 추진 팀이 설치되었고, 주요 분야의 중간 관리자들이 약 20개의 분과회에 참여하여 2004년 1월에 첫 회의를 가졌다. 

대부분의 분과회 멤버들이 서로 얼굴을 맞대는 것이 처음이었던 것은, 기존 두 회사의 독립성을 말해주는 것이었다. 

그들의 제안으로 시작된 주요 활동은, 중복 사업의 정리 통합, 기술 관리 등의 일원화, 브랜드 정리 등이었다.

 

개혁의 성과

2003년 3월 기간의 성과는 나카무라의 예상을 뛰어넘었다.

마쓰시타 전기의 영업이익은 전년도에 공약한 1,000억 엔을 초과하여 1,270억 엔이 되었다.

1년 전의 영업손실이 1,990억 엔이었던 것을 고려하면, 이 실적은 V자 회복으로 칭송받았다.

나카무라는 특히 우선순위가 높은 시장을 향한 약 90개의 소위 'V 제품'이 신속한 출시로 성공을 거둔 것을 자랑스럽게 여겼다.

예를 들어, DVD 레코더, 디지털 카메라, '비에라' 시리즈의 슬림형 TV 등이 있다.

이러한 제품들은 대부분 기능의 충실함과 경쟁력 있는 가격으로 인해 신속하게 큰 시장 점유율을 확보하는 데 성공했다.

V 제품의 매출은 1조 엔에 도달해 마쓰시타 전기의 총 매출의 약 15%를 차지했으며, 이익에서도 큰 비중을 차지하고 있다. 셀 생산 방식의 성과도 나타나기 시작했다.

초기 단계에서 셀 방식으로 전환한 공장에서는 1인당 생산성이 90% 증가했고, 리드 타임은 40% 단축되었으며, 설비 투자액은 3분의 1로 줄었다.

2004년 3월 기간, 마쓰시타 전기의 영업이익은 전년 대비 54% 증가한 1,955억 엔에 달했다. 

그러나 연결 매출은 약 7조 5,000억 엔으로 성장이 1%에 머물렀다. 

'창생21' 계획의 최종년인 이 해의 순이익은 감가상각 후 1,290억 엔, 421억 엔이었다(자료 7, 8 참조). 

또한 이 해에 재고 수준은 37일로, 23년 만에 최저 수준을 기록했다. 

이러한 훌륭한 실적을 인정받아, "포브스"지는 2004년 1월 나카무라를 '아시아의 비즈니스맨 오브 더 이어'로 선정했다.

그러나 영업이익의 큰 증가에도 불구하고, 마쓰시타 전기는 '창생21'에서 목표로 한 세 가지 재무 목표를 달성하지 못했다. 

목표했던 5%에 비해 영업이익률은 2.6%에 머물렀다. 9조 엔의 매출과 CCM 제로 이상도 달성하지 못했다.

 

 

도약21 계획

2004년 봄, 나카무라는 다음 3년간을 위한 계획을 발표했다. 

마쓰시타 전기는 위기에서 벗어났지만, 2010년까지 업계 최고가 되기 위한 장기 목표를 달성하기 위해서는 최소한 영업이익률 10%가 필요하다고 나카무라는 여전히 주장했다. 

나카무라가 '도약21'이라고 명명한 새 계획은 이 장기 목표의 중간 지점까지의 다음 3년간의 연간 목표를 설정하는 것이었다. 

즉, 2006년까지 모든 도메인 회사가 (최소한) CCM 제로를 달성하고, 2007년까지는 그룹 전체가 영업이익률 5%와 (최소한) CCM 제로를 달성하는 것이었다.

목표 달성을 위해 나카무라가 착수한 것에는, 1,300억 엔을 투입한 새로운 LSI 공장 건설, 중국에서의 사업 확장, 효율 개선을 통해 연구개발 예산을 매출의 7% 미만으로 유지하는 것 등이 포함되었다. 

연구개발의 효율성 향상을 위해, 히타치와의 협력 관계 구축, 마쓰시타 전기공업과의 협력을 통한 'V 제품' 출시, 지출 및 자산 감축 등이 계획되었다.

이러한 조치의 실행에 있어서, 본사의 역할은 사업 도메인의 성과 평가, 자산 할당, 새로운 사업 분야 및 지역의 선택, M&A, 지적재산 전략 등 도메인을 초월한 의사결정에 집중되었으며, 한편으로는 사업 도메인 책임자에게는 최대한의 권한을 부여했다. 

각 사업 도메인은 열정적인 재편을 통해, 각자의 포지셔닝과 성과 향상에 에너지를 집중하게 되었다.

나카무라는 모든 사업에 대해, 업계 최고의 기업을 기준으로 성과를 생각하도록 지시했다. 

예를 들어, 마쓰시타 전자부품(현 사명, 파나소닉 일렉트로닉 디바이스)의 경우, 무라타 제작소, 교세라, TDK, 니토덴코 등 우수한 경쟁사를 벤치마킹 대상으로 제시했다. 

그리고 세계를 선도하는 세라믹 제조업체인 무라타 제작소가 영업이익률 30%를 달성했다는 점을 지적하며, 나카무라는 

"우리는 어느 정도 전진했지만, 아직 갈 길이 멀다"

고 말했다.

개혁을 지속하는 동안, 나카무라는 긴급한 상황에도 대응했다. 

2005년, 과거에 생산된 마쓰시타 전기의 하부식 석유 온풍기로 인해 일산화탄소 중독 사고가 몇 건 발생했다. 

정부가 리콜을 명령하자 나카무라는 긴급 대책 팀을 구성해 직접 지휘했다. 

다음 사고가 발생했을 때, 나카무라는 신속하게 연말 세일의 TV 광고를 모두 리콜 공고(5만 엔으로 제품 회수)로 변경하고, 신문 삽입 광고와 다이렉트 메일을 통해 일본 전체 가정에 통지했다. 

이 대책에는 250억 엔이 소요되었고, 연말 세일의 매출은 일시적으로 감소했지만 곧 회복되었으며, 나카무라의 행동은 회사로서의 긴급 대응의 모범으로 여겨졌다.

2006년 3월 기간, 마쓰시타 전기는 9조 엔에 조금 못 미치는 약 8조 9,000억 엔의 매출을 기록했다. 

영업이익은 4,143억 엔, 영업이익률은 3년 계획의 목표인 5%에 근접한 4.7%였다(자료 8 참조). 

한때 하락했던 주가도 회복되어 다시 궤도에 오르고 있었다(자료 9 참조).

 

 

리더로서의 나카무라 쿠니오

창업자 마쓰시타 코노스케의 경영 이념에 매료된 나카무라는 1962년 오사카 대학을 졸업한 직후 마쓰시타 전기에 입사했다.

나카무라는 입사 후 25년 간 국내 판매의 다양한 측면에 관여했다.

마쓰시타 전기의 다른 많은 임원들과는 달리, 나카무라는 사업부 장으로 여겨지는 승진 코스에 오른 적이 없다.

1987년, 47세의 나이로 미국의 주요 자회사인 부사장으로 임명되어 첫 해외 근무를 시작했다.

그 후 잠시 영국 자회사의 사장을 역임한 뒤, 마쓰시타 전기의 미국 사업 CEO로 미국으로 돌아왔다.

그리고 1997년에는 회사 내 최대 그룹인 AVC의 사장이 되었다.

어떤 직위가 자신의 사고방식에 가장 큰 영향을 미쳤는지 물었을 때, 나카무라는 주저 없이 다음과 같이 대답했다.

미국에서의 경험이었음에 틀림없습니다. 
거기서 미국 대기업의 재편 노력을 직접 관찰할 수 있었기 때문입니다. 
대변혁을 수행할 때는 대담하고 신속하게 행동하는 것이 중요하다는 것을 IBM의 루이스 거스너로부터 배웠습니다. 
또한 회사를 변화시키는 도구로서 IT에 큰 가능성이 있다는 것도 알게 되었습니다. 
해외에서의 경험을 통해 마쓰시타를 외부에서 바라볼 수 있게 되었습니다."

나카무라는 덧붙여 말한다. 

"변화를 가져올 때는, 탑다운(top-down) 접근법과 바텀업(bottom-up) 접근법을 결합하는 것도 중요합니다... 

탑다운으로 강제적으로, 명확한 지시를 내리는 것이 절대적으로 필요한 경우도 있습니다."

창업자에 대한 인식과 창업자와의 관계에 대해, 나카무라는 잠시 생각한 뒤 다음과 같이 말했다.

 

큰 결정을 내려야 할 때는,
창업자의 '기업은 사회의 공기'라는 가르침으로 돌아가 생각합니다.
창업자라면 어떻게 했을까를 계속 자문합니다.
창업자와 머릿속에서 대화하는 자신을 자주 발견합니다.
그와 그의 이념으로부터 힘을 얻고 있습니다.
지금도 창업자와 연결되어 있는 우리는 행운이라고 생각합니다."

매우 논리적이면서도 사람들의 감정에 어떻게 호소하는지 잘 알고 있었던 창업자와 비교할 때, 나카무라는 자신이 너무 이성적이며 사람들의 감정에 잘 들어가지 못한다고 말한다. 

그래서 마쓰시타 전기의 새로운 문화에 불어넣고 싶었던 '다섯 가지 S' 중 하나로 'Smile'을 추가했다고 한다.

나카무라의 부하들은 그를 묘사하며, 말이 없고, 신중하며, 규율을 중시하고, 엄격하다고 언급한다. 

나카무라는 부하들에게 

"어리석음을 두려워하지 말라"

고 명령했지만, 많은 직원들은 이것이 나카무라의 성격이라고 느낀다. 

나카무라의 수줍은 태도는 종종 차갑다고 평가되지만, 그를 잘 아는 사람들은 그를 매우 사려 깊은 사람으로 여긴다. 

어려운 임무를 맡은 사람이나, 특별한 공헌을 한 임원이나 매니저에게, 그가 이메일로 메시지를 보내는 것은 잘 알려져 있다. 

나카무라와 함께 일하는 임원들은 그가 한 번 결심하면 결코 물러서지 않는다고 자주 말하지만, 나카무라 자신은 

"결정을 내린 후에도 다시 생각하고, 정말 옳았는지 자문하는 경우가 많습니다. 

원래 걱정이 많은 편입니다"

라고 고백한다.

 

사장으로 취임하기 전까지는 업무상의 교류로 술을 마셨지만, 사장이 된 이후로는 완전히 음주를 그만두었다. 

일본의 대기업 임원으로서는 드문 일이지만, 나카무라는 오후 5시나 6시면 집으로 돌아간다. 

그러나 매일 밤 2시간, 대개는 9시부터 11시 사이에는 혼자 서재에 틀어박혀 결정해야 할 문제에 대해 생각한다. 

또한 피로를 다음 날로 끌고 가지 않는 것이 중요하다고 나카무라는 생각한다. 

독서를 좋아하는 나카무라는 픽션, 논픽션을 가리지 않고 연간 200권은 읽는다고 한다. 경영 관련 서적을 제외하고는 전기, 역사 등 무엇이든 읽는다.

나카무라가 과거에 마쓰시타에는 자신을 포함해 50세 이상은 필요 없다고 말한 것은 젊은 매니저에게 기대를 건 마음이 잘 드러나 있다. 

그들에게 조언을 구할 때 나카무라는 다음과 같이 말했다.

경제적 합리성을 추구하는 것입니다. 
어떤 의미에서는 논리를 따지는 것이지만, 그것은 젊음의 특권입니다. 
자신이 생각한 것을 적극적으로 발언하고, 실현해 나가는 조직이 되기를 바랍니다.

또한 창업자가 말한 "배우는 마음"이라는 말을 잊지 말아야 합니다. 
배우지 않으면 자기만족에 빠집니다. 
항상 상대 비교를 하면서 솔직하게 자신을 바라보길 바랍니다.

그리고 자신에게 타협하지 않는 것입니다. 
타협하면 행복해질 수 없습니다. 
매니저가 현재 상황이나 평범한 상태에 만족하게 되면, 그 사람은 더 이상 그만두어야 합니다. 
다른 말로 하면, 타협하여 사물을 있는 그대로 받아들이고 싶은 마음이 들었다면, 그 사람은 더 이상 필요 없다는 마음으로 저는 일해왔습니다.