(글로벌 #5-6 케이스) 마블의 방식: 블루 오션 복원 | 2020년 The Case Centre 상 수상자 "전략 및 일반 경영" 부문

마블의 방식: 블루 오션 복원 

The Marvel Way: Restoring a Blue Ocean
2020년 The Case Centre 상 수상자 "전략 및 일반 경영" 부문

아이언맨이 승리를 거두고 크레딧이 올라간 후, 머무는 이들에게 영화는 예상치 못하게 다시 시작되고 토니 스타크는 가죽 재킷과 안대를 착용한 낯선 사람이 자신의 거실에 있는 것을 발견합니다.

"당신이 이 세계의 유일한 슈퍼히어로라고 생각합니까?" 

그 남자가 묻습니다. 

"스타크 씨, 당신은 더 큰 우주의 일부가 되었습니다. 

당신은 아직 모르고 있습니다."

 

"도대체 누구세요?" 

아이언맨 스타크가 묻습니다.

 

"닉 퓨리," 

그 남자가 대답합니다. 

"쉴드(S.H.I.E.L.D.)의 국장입니다."

 

"음?" 

스타크가 어깨를 으쓱합니다.

 

"저는 당신에게 어벤져스 이니셔티브에 대해 이야기하러 왔습니다."

 

이러한 우회적 발표는 마블이 미래의 마블 제작 영화 시리즈에서 그들의 서사시 어벤져스 스토리라인을 재창조할 계획이라는 것을 암시하는 것으로, 마블 팬과 투자자들에게는 블록버스터 영화 자체보다 더 흥미로운 소식이었습니다. 

"샘 잭슨이 안대를 쓰고 [아이언맨 배우 로버트 다우니 주니어에게] 어벤져스 이니셔티브에 대해 말하는 것을 보고 팔뚝에 소름이 돋았습니다."

라고 한 마블 팬이 Reddit에 썼습니다. 

마블 투자자들도 주요 전략적 전환을 우회적으로 발표한 것에 대해 마찬가지로 흥미로워했어야 합니다.

 

단지 10년 전까지만 해도 급여 지급에 어려움을 겪었던 마블은 역사상 어떤 영화 프랜차이즈보다 더 많은 수익과 이익을 가져다준 영화 제작의 블루 오션을 개척했습니다.

 

마블의 초기 시절

Marvel's Early Years

1939년 마틴 굿맨에 의해 창립된 마블은 그들의 만화책에서 찾을 수 있는 것과 견줄만한 영웅, 악당, 그리고 사건들을 목격했습니다. 

굿맨은 펄프 픽션, 잡지, 만화책을 제작했으며 그의 전략은 간단했습니다: 

많은 타이틀을 만들고, "타이틀이 인기를 얻으면... 몇 개 더 추가하십시오; 

당신은 좋은 이익을 얻게 될 것입니다." 

굿맨의 동기는 순전히 재정적이었지만, 향후 수십 년 동안 그의 회사는 호머의 오디세이와 일리아드의 미국 버전이라고 할 수 있는 8,000개 이상의 캐릭터를 창조했습니다.

1940년대에는 만화책 산업이 번창하여 현재 어린이 텔레비전 프로그래밍, 게임, 웹사이트, 스마트폰 및 모든 종류의 미디어로 포화된 엔터테인먼트 공간을 채웠습니다. 

2차 세계대전을 위해 창조된 상징적인 캡틴 아메리카를 제외하고, 이 시대의 대부분의 마블 타이틀은 슈퍼맨, 배트맨, 원더 우먼을 보유한 DC 코믹스의 더 인기 있는 작품들의 얇은 모방이었습니다.

전쟁 후 잠시 동안을 제외하고, 사업은 1954년까지 호황을 누렸습니다. 

당시 다람쥐 얼굴을 한 정신과 의사 프레드릭 워덤 박사가 청소년 비행 상원 소위원회에 증언하면서 만화책이 청소년 임신과 동성애와 연관되어 있다고 주장했습니다. 

"나는 히틀러가 만화책 산업에 비하면 초보자라고 생각합니다!" 

워덤은 미국 상원에서 2일간의 청문회에서 증언했습니다. 

만화책 판매는 급감했고 산업은 자체 검열 기구인 코믹스 코드 권한(Comics Code Authority)을 만들었습니다.

 

 

마블의 첫 번째 블루 오션

Marvel's First Blue Ocean

 

워덤 이전에는 다섯 개의 주요 만화책 출판사가 있었습니다. 

만화책에 대한 광기가 가라앉을 때까지 단 두 개, 마블과 DC 코믹스만이 남았습니다. 

소매점 진열대 공간을 통제함으로써 경쟁하려는 DC는 마블의 유통 부문을 인수하고 마블이 매달 유통할 수 있는 책의 수를 제한했습니다. 

저비용 모방 제품을 어린이를 대상으로 마케팅하는 것은 이러한 환경에서 사업을 유지할 수 없었습니다: 

마블은 비고객(noncustomers)을 끌어들여야 했습니다.

기존 전략인 소수의 독창적 작업과 모방 제품을 제공하는 것은 더 이상 효과가 없었습니다. 

만화책 부문을 폐쇄할 위협에 직면한 마블은 새로운 전략을 채택했습니다: 

대학생과 같은 연령대가 높은 인구를 대상으로 한 독창적 콘텐츠. 

1961년부터 1965년까지 마블의 편집장이었던 스탠 리는 만화책 전설인 잭 커비, 스티브 딧코와 함께 창의력의 폭발을 일으켜 새로운 블루 오션을 창조했습니다.

DC의 전통적인 강인한 범죄 투사들을 모방하기보다는, 많은 마블 캐릭터들은 평범한 사람으로 시작하여 종종 우연히 꺼리는 슈퍼히어로로 변신합니다.

1961년 마블은 우주선의 방사선에 의해 슈퍼히어로로 변이된 네 명의 평범한 사람들, 판타스틱 포(Fantastic Four)를 소개했습니다. 

판타스틱 포 이후에는 화가 나면 사나운 초록색 괴물로 변하는 조용한 과학자, 인크레더블 헐크가 등장했습니다. 

이어서 슈퍼히어로로 지구를 방문하는 신, 토르가 소개되었습니다. 

다음은 크기가 변하는 개과천선한 도둑, 앤트맨이었습니다. 

1962년 6월, 스티브 딧코는 방사능에 노출된 거미에 물려 거미와 같은 능력을 개발한 십대, 스파이더맨을 세상에 소개했습니다. 

그 다음은 알코올 중독에 여성 편력이 있는 나쁜 심장을 가진 군수업자가 나쁜 녀석들과 싸우기 위해 첨단 금속 슈트를 만드는 아이언맨이었습니다.

이 창의적인 성과 직후, 리와 그의 팀은 슈퍼히어로들을 어벤져스라는 그룹으로 묶기로 결정했습니다. 

동시에 그들은 완전히 다른 캐릭터들의 또 다른 그룹을 만들었습니다. 

평범한 사람들이 특별한 능력을 부여받고 주변 사람들로부터 불신받는 X맨입니다.

"우리는 약간 더 나이가 많고 세련된 그룹에 도달하려고 했습니다," 리가 썼습니다. 

스탠 리는 또한 새로운 글쓰기 방법인 '마블 방식(The Marvel Method)'을 창조했습니다. 

그는 이야기를 개요로 작성하고, 그림을 위해 보낸 다음, 나중에 스토리 버블을 채웠습니다.

비고객(noncustomer)인 대학생에 초점을 맞춘 리의 접근은 마블이 번창한 블루 오션을 열었습니다. 

"마블 코믹스는 후기 청소년 탈출주의자가 관여할 수 있는 최초의 만화책이며, 실제 세계를 은유적으로라도 불러일으키는 최초의 만화책입니다,"

라고 1965년 4월 빌리지 보이스(Village Voice)가 썼습니다.

1965년 말까지 마블은 연간 3500만 권의 만화책을 유통시켰고 하루에 500통의 팬 편지를 받았습니다. 

1967년에는 마블이 제한된 유통 채널에도 불구하고 매달 600만 권의 만화책을 판매했으며, DC의 700만 권에 이어 2위를 차지했습니다.

 

 

붉은 바다로

Into the Red

 

만화책의 전형적인 줄거리에서 모든 것이 잘 풀리다가 갑자기 문제가 생기고, 그 후 대혼란이 발생합니다.

1968년 6월, 굿맨은 마블을 대기업 카던스 인더스트리에게 1500만 달러(2015년 기준으로 인플레이션 조정 시 1억 210만 달러)에 판매했습니다. 

카던스는 인쇄 유통 부문을 소유했지만 출판에 대해서는 아는 바가 없었습니다. 

인수 후 얼마 지나지 않아 카던스는 레블론의 전 CFO였던 셸든 파인버그를 CEO로 고용했는데, 그는 많은 끔찍한 관리자 중 첫 번째였습니다. 

"임원들을 서로 대항시키고, 서로 싸우게 만든 다음, 어떻게든 그들이 더 잘해야 한다고 생각하세요. 

그리고 부하 직원들을 굴욕시키려고 노력하세요,"

라고 파인버그의 한 동료가 그의 관리 스타일을 묘사했습니다. 

전설적인 만화가 잭 커비는 곧 DC 코믹스와 3년 계약을 맺고 퇴사했습니다. 

X맨과 실버 서퍼 시리즈는 취소되었습니다.

블루 오션 전략은 가치, 이익, 그리고 사람들의 일치를 요구합니다. 

이 시기의 마블 만화책은 일반적으로 고품질로 간주되었지만, 내부적으로 공정한 절차의 부재는 사람들을 해치고 동기를 떨어뜨렸으며, 이는 잠재적 이익이 실현되지 못하게 했습니다. 

미개척 이익과 열악한 관리는 물속의 피와 같아 상어를 끌어들이며, 마블은 곧 비즈니스 세계에서 가장 피비린내 나는 포식자들과 마주하게 되었습니다.

1986년 11월, 카던스는 마블을 엔터테인먼트 대기업 뉴 월드 엔터테인먼트에게 판매했는데, 그 경영진은 DC 코믹스가 소유한 슈퍼맨과 마블의 스파이더맨의 차이를 모르는 사람들이었습니다. 

뉴 월드의 운명은 곧 침몰하기 시작했으며 – 마블은 그들의 유일한 수익성 있는 사업이었습니다 – 그들은 월스트리트에 도움을 청했습니다. 

그들의 투자 은행가들은 마블을 판매하기로 결정했습니다.

"만화 사업의 문제는," 

당시 마블 편집장 짐 슈터가 말했습니다, 

"모든 것이 잘 될 것처럼 보일 때마다 회사의 소유주들이 결국 회사를 판매하게 된다는 것입니다. 

그리고 그것은 무지한 사람들의 손에 넘어가고 당신은 다시 처음부터 시작해야 합니다."

1988년 11월, 투자 은행 드렉셀 번햄 램버트는 마블을 기업 약탈자이자 오랜 드렉셀 고객인 로널드 O. 펄먼(Ronald O. Perelman)에게 8250만 달러(2015년 기준으로 인플레이션 조정 시 1억 6530만 달러)에 경매로 판매했습니다. 

다자간 억만장자인 펄먼은 인수 자금의 대부분을 빌리고 자신의 돈 1000만 달러를 사용했습니다. 

드렉셀과 연결된 대부분의 약탈자들처럼 펄먼은 가치 혁신(value innovation)보다 가치 추출(value extraction)을 강력히 믿었습니다. 

약탈자들은 일반적으로 고가의 "쓰레기(junk)" 부채를 사용해 회사를 구매하고, 고수익 부채를 통한 인수로 사업을 성장시킨 다음, 종종 조각난 상태로 사업을 전환합니다.

펄먼은 즉시 그리고 반복적으로 만화책 가격을 인상했습니다. 

당시 수집가들은 스포츠 카드의 가격을 수십만 달러에 이르는 거품으로 끌어올렸습니다. 

이 수집가들은 또한 시간이 지남에 따라 가치가 상승할 것이라는 베팅으로 출시될 때 카드를 구매하려고 했습니다. 

펄먼은 카드 거래 전략을 복사하고 만화책에서 자신만의 거품을 만들기로 결정했습니다. 

추측을 조장하기 위해 마블은 모든 만화책의 여러 버전을 소개했으며, 각각 다른 표지를 가지고 있어 수집가들이 더 많은 권수를 구매하도록 장려했습니다.

펄먼의 거품 전략은 초기에 수익을 증가시키는 데 성공했고, 그는 1991년 7월에 마블의 40퍼센트를 공개하며 7000만 달러를 모금했습니다. 

강력한 판매에 힘입어 – 가치 추출 관리자들은 종종 장기적 비용으로 단기 수익을 창출합니다 – 주식은 급등했습니다. 

펄먼은 IPO에서 얻은 3000만 달러를 사용해 사업 인수에 사용된 부채의 일부를 상환했고, 자신에게 "특별 배당금"으로 4000만 달러를 지불했습니다. 

그런 다음 펄먼은 인수에 대한 약 6000만 달러를 빌리고 약 7000만 달러의 쓰레기 채권을 판매하여 결국 개인적으로 채권 판매에서 약 3억 달러를 챙겼습니다.

 

 

파산 후 마블 평가하기

Evaluating Post-Bankuptcy Marvel

1998년 말 파산 이후, 마블은 다음과 같은 다섯 가지 주요 사업을 가지고 있었습니다:

 

1. 만화책 Comic books 
   마블의 주력 사업인 만화책은 직접적인 수익과 방대한 무형 자산을 창출했습니다:
   지적 재산권, 수십 년간의 캐릭터, 스토리라인, 브랜드, 고객 선호도,
   그리고 그들의 지적 재산을 훌륭한 이야기로 엮는 방법에 대한 기관적 지식 등이 그것입니다.
   마블은 만화책 사업의 무형 자산 가치를 1억 2770만 달러로 평가했습니다.
   
   
2. 트레이딩 카드 Trading Cards
   마블은 SkyBox와 Fleer라는 두 개의 트레이딩 카드 회사를 가지고 있었으며, 이는 펄먼 아래에서 합쳐졌습니다.
   세 번째 사업인 Panini는 이탈리아 회사로, 트레이딩 카드와 비슷한 스티커를 만드는 회사였으며, 파산을 종료하기 위해 마블의 은행가들에게 양도되었습니다.
   트레이딩 카드는 스포츠 리그에 대한 보장된 높은 로열티를 요구했으며, 회사 소유의 지적 재산권이 부족했고, 수집가들이 실제 카드에 대한 관심보다는 추측에 기반하여 구매하는 경향이 있어 판매가 이루어졌습니다.
   1998년 마블은 트레이딩 카드 사업의 수익이나 수익성을 장난감 사업과 별도로 구분하여 공개하지 않았습니다.
   
   
3. 장난감 Toys
   장난감은 저마진 사업이었지만 마블은 잘 해냈습니다;
   1990년대 대부분의 마블 수익은 장난감 그룹에서 나왔습니다.
   마블 캐릭터를 기반으로 한 영화는 장난감 수익을 증가시켰으며, 마블이 더 많은 영화 계약을 체결함에 따라 기대되는 수익도 증가할 것으로 예상되었습니다.
   마블은 독특한 캐릭터의 지적 재산권을 활용하여 고품질의 장난감을 제작했습니다.
   
   
4. 캐릭터 라이선싱 Chracter Licensing
   마블은 항상 캐릭터를 라이선싱해왔습니다.
   라이선싱 계약은 최적의 방법이었습니다:
   계약서를 작성하는 것 이상의 투자 없이 마블은 높은 마진의 수익을 위해 단지 봉투를 열고 수표를 현금화하기만 하면 되었습니다.
   1998년 마블은 라이선싱 수수료로 490만 달러를 받았으며, 450만 달러의 총이익을 얻었지만, 라이선싱 사업의 가치를 4억 110만 달러로 평가했습니다.
   
   
5. 마블 스튜디오 Marvel Studios
   마블은 할리우드에 소수의 인원을 두고 영화 제작 스튜디오에 마블 캐릭터의 라이선싱을 담당했습니다.
   이 팀은 마블 스튜디오로 불렸지만 실제 영화 제작 스튜디오는 아니었습니다:
   그들은 독립적으로 영화를 제작할 의도가 없었습니다.
   그들의 목표는 영화를 통해 마블 캐릭터에 대한 수요를 증가시켜 라이선스 상품의 판매를 촉진하는 것이었습니다.
   

 

사업 안정화 관리 Management Stabilizes the Business

 

파산 후 1990년대 후반은 마블에게 절망적인 시기였습니다. 
만화책 판매는 매년 20퍼센트씩 감소했고, 라이선싱 계약은 회사가 존속하지 못할 수도 있다는 우려로 인해 건조해졌습니다. 

현금이 너무 부족해져 마블은 급여를 지급하지 못할 뻔했습니다. 

이 시기의 한 스파이더맨 만화는 "범죄 사업가"가 스파이더맨의 고용주인 The Bugle 신문의 발행인에게 신문을 상장하라고 조언하는 장면을 묘사합니다. 

"나는 Bugle을 상장시키지 않을 거야... 

왜냐하면 당신 같은 기업 사기꾼들이 단기 목표만을 생산하는 어처구니없는 작은 계획들을 꿈꾸기 때문에 그것의 장기적인 진실성이 훼손될 거라는 걸 알기 때문이야!" 

스파이더맨의 다른 자아인 피터 파커를 포함해 100명의 만화책 캐릭터들이 그 후 해고되었습니다.

 

마블은 현금이 부족하고 연간 3000만 달러의 정크 본드 이자 지급으로 어려움을 겪었습니다. 

이러한 상황에서 펄먼터(Perlmutter)와 이사회는 턴어라운드 전문가인 피터 쿠네오(Peter Cuneo)를 CEO로 고용했습니다. 

쿠네오는 마블의 핵심 사업인 만화책과 장난감 판매에 집중하고, 마블의 가장 인기 있는 몇몇 캐릭터들의 독점 영화 권리를 라이선싱했습니다. 

쿠네오와 이사회는 성공적인 영화가 라이선스 상품의 판매를 촉진할 것이라고 판단했습니다. 

초기 영화 계약은 필요한 자본을 제공하고 마블 기반의 만화책 영화의 경제적 타당성을 입증하는 데 도움이 되었습니다.

 

소니는 스파이더맨의 권리를 1000만 달러와 첫 달러 로열티 5퍼센트에 구매했습니다. 

20세기 폭스는 X맨, 판타스틱 포, 그리고 몇몇 덜 알려진 캐릭터들의 권리를 더 저렴한 조건에 획득했습니다. 

유니버설은 단독 헐크 영화 제작 권리를 구매했습니다. 

마블은 실제 수치를 공개하지 않지만 업계 분석가들은 소니가 스파이더맨, 스파이더맨 2, 그리고 스파이더맨 3에 대해 마블에게 6200만 달러 이상의 로열티를 지불하지 않았을 것으로 추정합니다. 

이 영화들은 총 약 25억 달러를 벌어들였습니다. 

폭스는 X맨 로열티에 대해 총 2600만 달러를 마블에게 지불한 것으로 추정되며, 이 영화들은 총 약 23억 달러를 벌어들였습니다. 

펄먼 시절에 체결된 블레이드 거래는 1억 3100만 달러를 벌어들였고, 마블은 2만 5000달러를 받았습니다.

 

이 거래들은 회고적으로 볼 때 유리해 보이지 않을 수 있지만 전략적이고 전술적인 목적을 가졌습니다. 

전술적으로는 선불금과 증가된 라이선싱 로열티의 형태로 마블에게 절실히 필요한 자본을 제공하여 회사가 더 전략적인 방향으로 나아갈 수 있는 여유를 제공했습니다. 

"우리에게 큰 도약은 영화 주변의 라이선싱이었습니다. 

그것이 영화에서 얻은 실제 금액보다 우리에게 더 중요했습니다. 

우리 자신의 자금으로 마블 스튜디오를 시작했을 때, 우리는 영화에서 나오는 모든 이익을 스스로 취할 수 있었고, 그것은 엄청난 변화였습니다,"

라고 쿠네오는 말했습니다. 

전략적으로 이 거래들은 마블 캐릭터의 박스오피스 인기를 입증하고 마블이 어떻게 영화를 만들어야 하는지를 가르쳐 주었습니다. 

"소니는 스파이더맨에 대해 훌륭한 일을 했고 폭스는 X맨에 대해 훌륭한 일을 했습니다. 

그것들은 크고 그 프랜차이즈로부터 많은 돈을 벌어들입니다."

라고 쿠네오는 말했습니다.

1999년 2월, 마블은 Skybox와 Fleer 트레이딩 카드 사업을 총 2600만 달러에 매각했습니다. 

이는 4억 1000만 달러(94퍼센트)의 손실로, 미래 수익에 대한 과세를 상쇄할 것입니다. 

 

장난감 사업은 마블 수익의 대부분을 차지했지만 이는 상대적으로 저마진 고위험 수익이었습니다. 

1999년 3월, 마블은 장난감 제조 및 판매 사업을 철수하고, 5년간 마블 캐릭터 마케팅에 대한 독점 권리를 장난감 제조업체에 연간 500만 달러의 수수료, 15퍼센트의 로열티, 그리고 마블이 장난감 설계를 계속하는 데 대한 추가 24.5퍼센트의 수수료를 받고 판매했습니다. 

"회사에 왔을 때 우리는 모든 것을 하는 완전한 장난감 사업을 가지고 있었습니다: 

장난감을 디자인하고, 제조업체를 찾고, 운전 자본 위험을 감수하고, 대량 소매업체에 판매하는 등,"

이라고 쿠네오는 말했습니다. 

"그것이 내가 물려받은 것이었습니다. 

2년 후, 우리가 자본 위험을 감수하는 어떤 사업에도 있어서는 안 된다고 느꼈습니다: 

우리는 현금 흐름 문제가 많았습니다. 

2001년 산업은 해즈브로가 전 세계 대량 소매업체에 스타워즈 장난감을 과다 판매한 결과로 끔찍한 해를 보냈습니다. 

마블은 그 해 장난감 사업에서 3000만 달러를 잃었고, 우리는 어떤 것도 잃을 여유가 없었습니다. 

그래서 이사회는 사업을 우리의 주요 공급업체 중 하나에게 라이선스하는 데 동의했습니다. 

우리는 운전 자본의 위험을 이 사람에게 이전했고, 우리는 판매에 대해서만 책임을 졌습니다. 

우리는 또한 약 2500만 달러 상당의 재고를 팔아서 그로부터 현금 유입을 얻었습니다."

사업을 재정적으로 안정화시키는 것 외에도 쿠네오는 기업 문화를 빠르게 치유하고 창의성이 번성할 수 있는 환경을 구축하는 데 주력했습니다. 

"만약 여러분의 조직이 미친 아이디어를 가진 사람들, 다루기 어려운 사람들에게 보상하는 문화를 다룰 수 없다면, 여러분은 창의적인 사업에서 성공할 수 없을 것입니다,"

라고 쿠네오는 말했습니다. 

"여러분은 그런 사람들이 자신이 있는 곳에 대해 기분이 좋고 번성하며, 그들이 보일 수 있는 몇몇 특이점들을 다룰 수 있는 분위기를 만들고 싶어합니다. 

하지만 결국, 모든 수익 성장이 거기서 나옵니다. 

캐릭터 기반 사업에서는 훌륭한 창의적인 사람들이 긍정적인 기반에서 여러분과 함께 일하는 것의 가치를 과소평가할 수 없습니다. 

적절한 분위기, 적절한 보상 체계를 정립하고, 그들이 하는 일을 감사하다는 것을 알려주십시오."

 

 

마블, 블루 오션으로 향하다

Marvel Steers Towards a Blue Ocean

사업을 안정화시킨 경영진은 회사를 안정성을 넘어서 블루 오션으로 이끌기 위한 주요 전략적 이니셔티브가 필요하다는 인식을 가지고 있었습니다. 

2004년, 할리우드 베테랑인 데이비드 메이젤(David Maisel)이 Endeavour와 Creative Artists Agency (CAA)와 같은 영향력 있는 탤런트 회사에서 일한 경험이 있는 메이젤이 아이크 펄먼터에게 급진적인 새 전략을 제안했습니다. 

점심 식사 도중, 상대적으로 젊은 메이젤은 - 디즈니의 고위 경영진과도 일했지만 스스로 영화를 만든 적은 없는 - 새로운 전략을 제안했습니다: 

진짜 영화 스튜디오를 만들어 마블 영화를 자금하고 제작하기. 

평생 만화책 팬이었던 메이젤은 캐릭터를 라이선싱함으로써 마블이 큰 이익을 불필요하게 포기하고, 창의적이고 일정 관리를 불필요하게 양도하며, 한 대규모의 마블 캐릭터 유니버스에서 캐릭터들을 함께 가져오는 것을 더 어렵게 만든다고 판단했습니다. 

현재의 라이선싱 전략은 실제로 어벤져스를 찢어버리고 있었습니다.

메이젤은 더 나은 상승 가능성 외에도, 올바른 유형의 금융을 사용함으로써 하락 위험을 완화할 수 있다고 생각했습니다. 

영화 제작을 위한 자금을 확보하기 위해 마블 캐릭터를 담보로 사용함으로써, 은행이 다시는 펄먼터와 쿠네오가 복원한 핵심 사업을 위협할 수 없게 되었습니다. 

또한, 영화가 실패하고 은행이 캐릭터를 가져간다 하더라도, 최종적으로 영화를 만드는 사람은 마블이 스스로 캐릭터를 라이선싱한 것과 비슷한 조건을 지불해야 합니다.

펄먼터는 동의하고 사업에서 더 많은 장기적 가치를 지속 가능하게 추출할 의도로 메이젤을 마블 스튜디오의 COO로 고용했습니다. 

진짜 영화 스튜디오를 건설하기로 결정함에 따라, 2006년에 메이젤은 마블 스튜디오의 회장으로 승진했습니다. 

변화는 독립 스튜디오가 대규모 예산의 영화를 만드는 것이 드문 상황에서 논란이 없지 않았습니다. 

펄먼터의 전 파트너인 아비 아라드를 포함한 일부 주요 마블 경영진은 회사를 떠났습니다. 

또한, 일단 스튜디오가 승인되면 계획된 스튜디오는 매우 달랐을 것입니다: 

할리우드에 반하는 Toy Biz의 비용 의식 문화를 이어받아 마블 방식으로 운영되었습니다.

메이젤은 이사회를 설득하여 자신이 설명한 대로 거래를 마무리할 수 있도록 허락하고, 결국 18개월간 작업하여 $525백만의 저이자 부채를 확보했습니다. 

이는 마블 캐릭터를 담보로 하여 사업에 재정적 위험 없이 마블 영화를 제작할 수 있게 했습니다. 

전 경영 컨설턴트이자 탤런트 에이전트였던 그는 이후 진짜 영화 스튜디오, 마블 스튜디오를 구축했습니다. 

마블은 첫 번째 영화인 아이언맨을 2008년 5월에 개봉했습니다. 

이 영화는 대히트를 기록하여 전 세계적으로 5억 8500만 달러를 벌어들였습니다.

"사업의 평가에 배수를 더할 수 있는 새로운 전략을 찾는 것은 매우 드문 일입니다. 

그것이 우리가 2004년에 발견한 행운의 상황이었습니다. 

5년간의 열심히 일하고 신중한 실행 끝에 2008년 아이언맨의 성공적인 출시로 전략의 성공을 보게 되어 매우 기쁩니다,"

라고 메이젤은 말했습니다.

영화 스튜디오는 화려한 이미지를 조성하기 위해 호화롭게 지출하지만, 마블은 이런 비싼 전통이 구매자 가치에 상응하는 비용을 추가하지 않는다고 결정했습니다. 

마블은 캘리포니아 영화 스튜디오를 자동차 딜러십 위에 위치시켰습니다. 

그들의 사무실 가구는 낡고 해진 것이었습니다. 

무료 점심이나 심지어 무료 커피조차 없었습니다. 

마블 관리자들은 낭비적인 지출을 경계하는 Toy Biz 문화에 익숙해져 있었으며, 사무용품 주문마저 삭감했습니다. 

마블은 영화 제작에 도움이 되지 않는 화려함에 대한 지출이라는 할리우드 전통을 없앴습니다. 

"우리 자신의 스튜디오를 가지고 있었기 때문에, 우리는 어떠한 스튜디오 오버헤드도 없었습니다,"

라고 쿠네오는 말했습니다. 

"스튜디오는 영화에 대해 30퍼센트의 간접 오버헤드를 우리에게 청구할 것입니다. 

만약 그들이 1억 달러의 영화를 만든다면, 우리는 오버헤드가 없기 때문에 바로 우리가 그것을 7000만 달러로 만들 수 있다는 것을 알았습니다. 

같은 재능, 같은 품질의 영화. 하지만 우리는 스튜디오 시스템이 가진 이러한 잠재적이고 비생산적인 자산들에 의해 끌려다니지 않았습니다. 

이것은 사용되지 않는 빈 사운드 스테이지, 백 로트, 빈 사무실, 그리고 회사가 지불하는 람보르기니를 타고 다니는 몇몇 스튜디오 임원들일 수 있습니다. 

우리는 그런 것이 전혀 없었습니다.

그래서 우리는 바로 30퍼센트의 비용 이점을 가졌습니다. 

그래서 우리는 같은 재능으로 더 적은 비용으로 영화를 만들 수 있었고, 그것이 우리가 아이언맨 1에서 2억 달러를 벌어들인 이유 중 하나입니다."

블록버스터는 일반적으로 영화 스타가 필요하지만, 마블은 자신들의 캐릭터가 스타라고 판단했으며, 재능 있는 비록 덜 알려진 배우, 감독, 그리고 각본가들이 자신들의 캐릭터를 생생하게 만들어낼 필요가 있다고 생각했습니다. 

널리 알려진 배우들은 때때로 작은 조연 역할에 캐스팅되었고, 그들은 더 적은 금액을 요구했지만, 마블은 주로 덜 알려진 배우들에 의존했습니다. 

"마블은 예상치 못한 선택으로 좋은 배우, 작가, 감독을 찾아내는 데에서 자신들을 차별화했습니다,"라고 어벤져스의 감독인 조쉬 웨던은 말했습니다. 

"그것의 한 측면은 그들이 그만큼 많은 돈을 지불할 필요가 없다는 것입니다."

절약을 위해 배우들은 장기 계약을 맺었으며, 많은 배우들이 아직 잘 알려지지 않았을 때 협상된 요율로 여섯 편이나 아홉 편의 영화에 출연할 의무가 있었습니다.

이러한 계약이 만료된 후에도, 마블은 중요한 인상을 제공하기보다는 같은 역할이지만 다른 영화에서 배우들을 교체하는 것으로 알려져 있습니다.

마블은 특히 영화 스타와 같은 잘 알려진 재능의 사용을 줄였으며, 그들의 높은 비용을 줄였습니다.

 

"우리는 할리우드 방식에 갇히지 않았습니다," 

쿠네오가 말했습니다. 

"처음부터 우리 전략은 우리 캐릭터들이 영화의 영웅이었고, 우리는 고액의 배우나 여배우를 고용하고 싶지 않았습니다... 

우리는 영웅, 별들이 캐릭터라고 생각했고, 이 역할을 할 수 있는 많은 훌륭한 배우들이 있으며, 우리는 비싼 재능이 필요하지 않았습니다. 

물론 우리는 재능 있는 사람들을 고용했습니다. 

우리는 매우 재능 있는 감독과 프로듀서를 가지고 있었는데, 이는 매우 중요합니다. 

만약 당신이 고액의 배우였고 우리 영화에 출연하고 싶었다면, 당신은 정상적인 보상보다 적은 것을 받아들여야 했습니다."

마블은 또한 구매자 가치에 상응하는 비용을 추가하지 않는 촬영을 줄이기 위해 영화를 편집했습니다. 

복잡하고 비싼 장면의 시리즈 대신, 두 남자가 동굴에서 이야기하는 것으로 배경 이야기를 전달하는 것이 훨씬 저렴한 비용으로 제작되었고 캐릭터와의 친밀감을 더했습니다. 

처음에는 열 대의 트럭이 필요했던 추격 장면이 두 대로 줄어들어, 더 저렴하고 현실적인 스토리라인을 만들었습니다.

마블은 또한 경영진 계층을 줄임으로써 중간 관리를 줄였습니다. 

"낮은 인원 수는 관리와 관료주의의 최소한의 계층을 의미했으며, 이로 인해 각 개인은 자신의 문제를 해결하는 데 집중할 수 있었고, 사업 구축에 직접적인 역할을 할 수 있었습니다," 

쿠네오가 말했습니다. 

"이러한 분위기는 자립적인 시작자와 창의적인 사고를 가진 사람들을 모두 끌어들였으며, 이들 모두가 마블의 성장과 성공에 크게 기여했습니다." 

또한, 더 간소화된 조직은 더 빠르게 움직이고 더 많은 위험을 감수할 수 있었습니다.

예를 들어, 로버트 다우니 주니어는 약물 중독으로 고통받는 아카데미상 수상 배우였으며, 재활과 감옥을 오갔습니다. 

마블은 전통적인 스튜디오가 거부권을 행사할 수 있는 여러 계층의 경영진을 가진 반면, 그를 고용할 수 있었습니다. 

그웬니스 팰트로우는 아카데미상 수상 배우로, 자녀를 키우기 위해 시간을 내었습니다. 

보상 문제로 인해 여러 여배우가 아이언맨의 주연 여성 역할을 거절한 후, 그녀는 컴백의 일환으로 역할을 수락했습니다. 

그녀는 수요일에 관심을 표명했고, 다음 월요일에 고용되었습니다; 

마블은 관료주의가 부족하여 빠르게 움직일 수 있었습니다.

마블은 자본에 인색할 수 있지만, 서사와 스토리텔링에서는 풍부합니다. 

수십 년에 걸친 복잡한 만화책 스토리라인과 그 서사의 무결성에 대한 깊은 헌신을 활용하여, 마블은 사람이 우선이고 슈퍼히어로가 그 다음인 캐릭터를 구축합니다. 

슈퍼맨과 배트맨은 DC 코믹스가 소유하고 있으며, 육체적 또는 정서적으로 맞을 수 있지만, 마블 캐릭터는 나쁜 녀석들이 없어도 불안을 보여줍니다. 

마블은 슈퍼히어로 영화를 만드는 것이 아니라, 슈퍼히어로를 포함하는 고품질 드라마를 만듭니다. 

이러한 캐릭터 우선의 스토리라인은 비고객(noncustomers)에게도 호소합니다. 

"마블은 너드 문화가 어떻게 주류 문화를 넘어서기 시작했는지 결정적인 요인 중 하나였습니다,"

라고 코미디언 크리스 하드윅이 말했습니다. 

마블은 스토리텔링을 향상시켰습니다.

쿠네오는 말했습니다: 

"마블의 가장 큰 명성은, 스탠 리와 그의 공동 창작자들, 예를 들어 잭 커비, 스티브 딧코 그리고 다른 재능 있는 예술가들이 1961년부터 1965년 사이에 가장 잘 알려진 마블 캐릭터를 창조한 것입니다. 

큰 도약은 독자들이 동일시하고 따라서 감정적으로 연결될 수 있는 캐릭터를 만든 것이었습니다. 

X맨은 변종인으로서, 특별한 능력을 가지고 있지만 소외되기도 합니다.

인생의 어느 시점에서 우리 모두는 자신이 변종인이라고 생각합니다.

예를 들어, 고등학교의 모든 아이는, 그 나이대에서 매우 자신감이 있다고 해도, 자신이 변종인이라고 생각합니다.

마블의 성공은 만화를 읽거나 영화를 본 사람들이 이 캐릭터들과 매우 연결되기 때문입니다.

"헐크에 대해 생각해보세요. 

우리 모두 가끔 화를 냅니다; 

우리 모두 가끔 폭발합니다. 

가능한 한 자주는 아니겠지만, 이것이 헐크의 감정적 연결입니다.

"스파이더맨, 젊은 남자, 너드인 피터 파커는 큰 힘을 가지고 있지만 그것을 다루지 못합니다. 

그의 삼촌은 그가 자신의 힘에 대해 거만해지자 살해됩니다. 

큰 힘에는 큰 책임이 따릅니다; 

그것에 대해 생각해보면 정말 좋은 문구입니다. 

매우 단순하지만 매우 사실입니다. 

많은 사람들이 새로운 직업, 새로운 힘을 다루려고 하면서 '책임을 어떻게 다루지?'라고 묻습니다. 

그는 모든 멋진 능력을 가졌지만 마음에 드는 소녀와 데이트를 할 수 없었습니다.

"아이언맨은 생명을 위협하는 심장 질환을 가지고 있습니다. 

그는 또한 거대한 자아를 가지고 있고 음주 문제를 개발합니다. 

사람들은 이것에 공감합니다. 

갑자기 사람들이 정말로 흥분할 수 있는 믿을 수 있는 캐릭터들이 등장했습니다. 

그것이 마블이 한 큰 도약이었고 우리가 영화에서 하고 싶었던 도약이었습니다."

캐릭터 자체 외에도 스토리라인은 비고객(noncustomers)들에게 호소했습니다. 

아이언맨 1은 슈퍼히어로 영화보다는 더 사랑 이야기입니다. 

중년의 무기상이 금속 슈트를 입고 날아다니고 30대 여성과의 사랑 이야기는 표준 할리우드 상품이 아닙니다. 

그럼에도 불구하고 비고객(noncustomers)들에게 호소하며, 이 영화는 전 세계적으로 5억 8500만 달러의 박스오피스 수익을 올렸습니다. 

 

스탠 리의 원래 마블 유니버스에서는 캐릭터들이 스토리 사이에서 서로 얽혀 있어, 오래된 캐릭터들이 새로운 캐릭터를 소개하고 지원할 수 있습니다. 

마블은 초기에 캐릭터를 서로 겹쳐 "층을 이루어" 새로운 캐릭터의 성공을 이전 캐릭터의 성공으로 구축하여, 어떤 단일 캐릭터에도 너무 의존하지 않도록 했습니다. 

영화 스튜디오의 창설로 이것은 캐릭터들이 서로를 지원하고 자신의 영화 라인을 위해 충분히 강해질 때까지, 그리고 영화에서 함께 등장하는 새로운 창조물인 마블 시네마틱 유니버스로 발전했습니다.

마지막으로, 마블은 캐릭터와 스토리라인의 무결성을 보장하기 위해 주요 만화책 편집자와 회사 임원으로 구성된 크리에이티브 위원회를 만들어 영화를 제작했습니다. 

감독들이 만화책을 생동감 있게 만들기 위해 무제한의 창의적 자유를 부여하는 대신, 마블 임원들은 전통적인 스토리보드를 만화책으로 잘라낸 것으로 대체하는 등 스스로 이 역할을 유지했습니다. 

마블은 부모가 자식에게 하는 것처럼 자신들의 캐릭터의 복지에 깊이 관여합니다. 

캐릭터의 관리에 있어서 마블 프로듀서들은 영화 제작 과정에 상당히 더 많이 관여하여, 개별 배우나 감독의 비전에 의존하기보다는 마블의 비전을 실현하기 위해 배우와 감독을 적극적으로 관리합니다. 

크리에이티브 위원회를 통해 마블은 어떤 단일 배우나 감독에도 의존하지 않는 일관된 스토리라인을 창조했습니다.

위에서 논의한 바와 같이, 경쟁의 핵심 요소는 마블이 영화 사업에서 자신들의 운명을 스스로 통제하기로 한 결정이었습니다. 

그 결정과 그것을 실현하기 위한 메커니즘인 5억 2500만 달러의 비소구 대출(non-recourse credit line)은 마블이 많은 다른 핵심 요소를 해제하고 자신들의 새로운 블루 오션으로 항해할 수 있게 했습니다.

 

 

마블, 다시 한 번 블루 오션으로 변신하다

Marvel Morphs into a Blue Ocean ... Again

마블 캐릭터인 브루스 배너가 화가 나면 거대한 초록색 괴물인 헐크로 변신하여 길목에 있는 모든 것을 부숩니다. 

마찬가지로, 마블의 불운은 전략적 전환을 촉발시켰고, 이는 빠르게 블루 오션을 열었습니다.

1978년 첫 현대 만화책 영화인 슈퍼맨 이후, 만화책을 기반으로 한 129편의 실사 장편 영화가 극장에서 개봉되었습니다. 

이 영화들은 총 386억 달러를 벌어들였으며, 

그중 230억 달러(59퍼센트)는 마블 캐릭터를 기반으로 한 영화에서, 

88억 달러(23퍼센트)는 DC 캐릭터에서, 

나머지는 다른 만화책 캐릭터에서 나왔습니다. 

만화책 영화의 중간 수익은 전 세계적으로 1억 7620만 달러입니다. 

마블이 제작하지 않은 마블 캐릭터를 기반으로 한 영화는 중간 수익이 3억 7360만 달러입니다. 

마블이 제작한 영화의 중간 수익은 6억 6020만 달러입니다. 

마블이 제작한 한 영화인 어벤져스는 15억 달러 이상을 벌어들여 당시 역대 세 번째로 높은 수익을 올린 영화가 되었습니다. 

마블의 캐릭터들은 분명히 마블의 영화 제작 블루 오션에서 가장 잘 번창합니다.

영화 외에도 마블의 다른 사업들도 영화의 인기가 높아지면서 번창했습니다. 

"엔터테인먼트의 고위직에 있는 사람들조차 우리가 '웨건 휠(The Wagon Wheel)'이라고 부르는 것을 이해하지 못했습니다,"

라고 쿠네오가 말했습니다. 

"바퀴의 중심은 당신의 지적 재산입니다: 

당신의 캐릭터, 당신의 브랜드입니다. 

바퀴살은 당신이 IP를 어떻게 현금화하는지에 대한 것이며, 바퀴살은 미디어 형태나 소비자 제품 카테고리일 수 있습니다. 

바퀴의 테두리는 그 모든 바퀴살 사이의 시너지입니다. 

마블에서 시작했을 때 우리는 정말로 두 개의 바퀴살만 가지고 있었습니다. 

만화책 사업, 즉 인쇄 미디어와 장난감 사업이었습니다. 

그것은 매우 흔들리는 바퀴입니다; 

두 개의 바퀴살은 바퀴를 잘 지지하지 못하며, 그것은 마블이 겪은 파산을 반영합니다. 

X맨 1을 했을 때, 그것은 바퀴에 세 번째 바퀴살인 영화를 추가했습니다. 

물론 영화는 바로 라이선싱으로 이어졌고, 그러면 비디오 게임이 추가되었는데, 이는 매우 큰 카테고리입니다. 

영화가 나왔을 때 우리는 두 개의 바퀴살에서 아마도 열 개의 바퀴살로 갔습니다. 

그것이 일어난 본질입니다. 

그러면 우리는 텔레비전으로 넘어갈 수 있었습니다. 

우리는 사람들이 우리 영화를 보면 그들의 아이들을 위해 우리 장난감을 사고, 우리 비디오 게임을 하고, 우리 캐릭터가 있는 놀이공원에 가고, 이 모든 경험이 다른 경험들로 이어진다고 확실히 믿었습니다. 

엔터테인먼트의 성배는 당신의 지적 재산을 소유하고 통제하여 바퀴살을 최대화하는 것입니다."

할리우드는 마블의 새로운 전략, 특히 영화 스튜디오의 창의적이고 재정적인 성공을 눈치채지 않을 수 없었습니다. 

마블의 독립 스튜디오로서의 주주 가치가 올바른 대형 스튜디오와의 협력으로 달성될 수 있는 것보다 더 제한적일 수 있다고 생각한 메이젤은 디즈니 CEO 밥 아이거에게 인수에 대해 접근했습니다. 

재정적인 강점 외에도 디즈니는 가상의 브랜드와 캐릭터를 보호하고 구축하는 데 있어 세계 최고의 회사로 여겨집니다. 

마블 투자자와 직원들은 디즈니 아래에서 잘 될 것입니다: 

어벤져스는 무한정 전문적으로 관리될 것입니다. 

또한, 마블 주주들은 상당한 양의 디즈니 주식을 얻었고, 이는 후에 상당히 가치가 상승했습니다. 

아이거는 관심을 표명했고 메이젤은 펄먼터와의 만남을 주선했습니다. 

근무 조건에 대한 실사, 가격 협상, 그리고 스티브 잡스가 펄먼터에게 전화한 후(잡스는 최근에 자신의 영화 스튜디오인 픽사를 디즈니에 판매했습니다) 그들은 합의에 도달했습니다.

2009년 12월 31일, 디즈니는 첫 번째 아이언맨 영화가 개봉된 지 1년 만에, 회사가 거의 폐업할 뻔한 지 10년 만에 마블을 42억 달러에 인수했습니다. 

"그들은 스토리텔링에 대한 내장된 GPS 시스템을 가지고 있는 것 같습니다,"

라고 밥 아이거는 마블에 대해 말했습니다.

마블이 마블 캐릭터를 기반으로 한 영화를 만드는 데 있어 최고라는 개념을 더욱 강화하면서, 마블과 소니는 2015년 스파이더맨에 대한 독특한 교차 라이선스 계약을 체결했습니다. 

소니는 마블이 다른 슈퍼히어로와 함께 마블이 제작한 영화에서 사용할 수 있도록 스파이더맨 캐릭터를 마블에 다시 라이선스할 것입니다. 

대신, 마블은 향후 독립적인 스파이더맨 영화를 제작하며, 감독을 고용하고, 각본을 검토하고, 마블 방식으로 촬영할 것입니다. 

이 거래에는 돈이 관련되어 있지 않습니다: 

소니는 독립 영화에서 스파이더맨을 사용하는 데 대해 로열티를 지불하지 않을 것이며, 마블은 스파이더맨을 포함하는 향후 영화에 대해 로열티를 지불하지 않을 것입니다. 

가장 성공적인 스파이더맨 영화의 로열티가 전체 영화 수익에 비해 미미한 것을 감안할 때, 이 거래는 마블 캐릭터가 마블에 의해 가장 잘 관리된다는 것을 인정하는 것입니다.

반대로, 마블은 20세기 폭스가 인기 있는 마블 캐릭터인 X맨과 판타스틱 포를 계속 사용하는 것에 대해 불만을 명확히 했습니다. 

법적으로 할 수 있는 것은 없지만, 마블은 새로운 만화책의 제작을 중단하고 일부 오래된 만화책에서 캐릭터를 디지털로 제거하는 등의 조치를 취했습니다. 

그들은 여전히 라이선싱 로열티에서 이익을 얻지만, 마블은 마블 스튜디오에서 제작한 마블 캐릭터를 훨씬 선호합니다. 

"한 번 스튜디오에 무언가를 라이선스하면, 매의 눈으로 지켜봐야 합니다,"라고 펄먼터의 전 파트너인 아비 아라드가 2006년 할리우드 리포터(Hollywood Reporter)에 말했습니다. 

"이것들은 우리의 자녀들이지 그들의 것이 아닙니다."

다른 블루 오션 제안과 마찬가지로, 마블은 사실상 경쟁이 없습니다. 

"아이언맨은 다크 나이트가 등장할 때까지 2008년의 1위 영화였고, 솔직히 말해서 나는 그것을 좋아했습니다,"

라고 현재 마블 스튜디오 책임자인 케빈 파이기가 말했습니다. 

"그 해 1위와 2위 영화가 모두 만화책 영화였고, 우리가 만든 것이 아니더라도... 지금까지 그런 일이 여러 번 일어났습니다. 

[만화책 영화에 대한 열정이] 얼마나 오래 지속될까요? 

사람들이 이 영화들에 지치지 않을까요? 

그리고 제 대답은 항상 '일련의 끔찍한 영화들이 나오면 사람들만 지치게 됩니다'. 

그리고 그런 일이 일어나지 않도록 하는 것이 우리의 임무입니다. 

그렇게 하려는 다른 사람들이 있다면, 저는 모두 찬성입니다!"

마블, DC 및 기타 만화책 회사들은 서로 매우 가까웠습니다. 

마블과 DC가 사무실을 옮기기 전에는 가까이 있었고, 점심, 회사 소풍을 공유하며, 직원들은 두 회사 사이를 오가곤 했습니다. 

더 작은 만화책 회사들은 종종 마블이나 DC의 전직 직원들에 의해 시작되었기 때문에, 이러한 회사들은 비정상적으로 가까운 전통을 가지고 있습니다. 

고품질 만화책 캐릭터의 수가 한정되어 있기 때문에, 마블의 주요 경쟁자는 다른 영화 스튜디오가 아니라 나쁜 만화책 영화입니다. 

즉, 관객이 나쁜 만화책 영화를 보거나 너무 많은 영화가 개봉되면 관객들이 전체 장르에 싫증을 느낄 수 있습니다.

반대로, 관객이 재미있는 만화책 영화를 보면 어떤 스튜디오가 제작하든 다른 영화를 보고 싶어할 것입니다. 

 

"1년이 끝날 때, 열 편의 만화책 영화가 개봉하고 모두 나쁘다면 관객 수가 나쁠 것입니다,"
라고 쿠네오가 말했습니다. 

"모두 훌륭하다면 관객 수도 훌륭할 것입니다. 

사람들이 '올해 나는 두 편의 만화책 영화만 볼 거야'라고 말하는 것은 아닙니다. 

그렇게 작동하지 않습니다. 
제로섬 게임이 아닙니다. 

많은 영화의 창의성이 훌륭하면 박스 오피스도 그에 따라 확장될 것입니다. 

마블이든 타임워너이든 판타지 영화를 다루는 모든 사람들은 실제로 자신들과 경쟁하고 있습니다. 

즉, 좋은 영화를 만들어야 합니다. 
좋은 영화를 만들면 성공할 것입니다."

경쟁자들도 경쟁은 중요하지 않다고 동의합니다. 

"우리 모두는 이 큰 사업에 함께 있으며, 우리가 스크린에 올리는 모험에 사람들이 관심을 가지기를 바랍니다,"
라고 다가오는 DC 영화인 배트맨 대 슈퍼맨(Batman Vs. Superman)의 감독인 잭 스나이더가 말했습니다. 

"그리고 저는 그것이 전염성이 있다고 믿습니다. 

그리고 다음 주말에는 

'알겠어요. 다시 해보자, 그건 멋졌어요. 

우리는 멋진 영화를 봤으니, 또 다른 멋진 영화를 볼 수 있을 거예요.'"

마블이 회사를 재건하기 위해 서로 다른 캐릭터를 겹쳐놓은 것처럼, 이제는 다양한 유형의 미디어를 겹쳐놓으며, 텔레비전 분야로 공격적으로 확장하고 있습니다.

2010년 6월, 마블은 자체 텔레비전 프로그램을 제작하겠다는 계획을 발표했고, 2013년에는 호평을 받은 에이전트 오브 쉴드(Agents of S.H.I.E.L.D.)를 출시했습니다.

마블/디즈니는 자사의 쇼를 전략적으로 중요하게 여기며 마블 캐릭터들을 큰 화면에서 작은 화면으로 가져오는 것을 목표로 하며, 전적으로 새로운 쇼를 제작하기 위해 2억 달러를 투자하기로 약속했습니다. 

마블의 다른 텔레비전 쇼로는 에이전트 카터(Agent Carter), 파워스(Powers), 데어데블(Daredevil), 제시카 존스(Jessica Jones), 그리고 루크 케이지(Luke Cage)가 있습니다.

 

마블과 디즈니의 이러한 전략적 움직임은 그들이 단순히 영화 제작에만 그치지 않고, 다양한 미디어를 통해 캐릭터와 스토리라인을 확장하려는 야심을 보여줍니다. 

이는 마블 유니버스의 깊이와 다양성을 더욱 풍부하게 하고, 팬들에게는 마블 캐릭터들과 더 많은 상호작용을 할 수 있는 기회를 제공합니다.

이와 같은 전략은 마블이 단순히 콘텐츠 제작자가 아니라, 콘텐츠와 브랜드의 전략적 관리자로서 자신들의 위치를 강화하는 데 도움이 됩니다. 

마블과 디즈니는 이러한 다양한 미디어 전략을 통해 캐릭터 및 스토리라인의 일관성과 통합성을 유지하면서도, 각각의 플랫폼과 관객에 맞는 독특한 경험을 제공합니다.

또한, 이러한 전략은 마블이 블루 오션 전략을 계속해서 발전시키고 새로운 시장을 개척할 수 있는 기반을 마련합니다. 

영화, 텔레비전, 비디오 게임 등 다양한 미디어를 통해 마블 캐릭터들을 활용함으로써, 마블은 기존 팬들을 더욱 깊이 끌어들이고, 새로운 관객층을 확보하는 동시에, 마블 브랜드의 가치를 높이고 있습니다.

이러한 전략적 움직임은 마블이 단순한 엔터테인먼트 회사를 넘어, 글로벌 미디어 파워하우스로 자리매김하는 데 중요한 역할을 하고 있습니다. 

마블의 성공은 그들이 어떻게 창의적인 콘텐츠를 전략적으로 활용하고, 다양한 플랫폼을 통해 브랜드를 강화하며, 새로운 시장을 개척하는지에 대한 탁월한 사례를 제공합니다.

결국, 마블의 이러한 블루 오션 전략은 그들이 지속적으로 변화하는 엔터테인먼트 산업에서 경쟁 우위를 유지하고, 브랜드의 장기적인 성공을 보장하는 데 기여하고 있습니다. 

마블은 자신들의 캐릭터와 스토리를 통해 관객에게 새로운 경험을 제공하고, 엔터테인먼트의 미래를 형성하는 데 중요한 역할을 하고 있습니다.

 

 

마블 현재 상황

Marvel at Present

2015년 7월 14일, 마블은 배우 마이클 더글러스와 도둑에서 슈퍼히어로로 변신한 앤트맨(Ant-Man)을 뉴욕 증권거래소의 종을 울리게 하여 영화의 개봉을 축하했습니다. 

앤트맨은 마블 시네마틱 유니버스(Marvel Cinematic Universe) 2단계의 마지막 영화입니다: 

각 단계는 만화책 스토리가 6권으로 이루어진 것처럼 6편의 영화로 이루어집니다.

하지만 이는 이중적인 의미를 가지고 있었습니다:

더글러스는 또한 영화 월스트리트(Wall Street)에서 "탐욕은 좋은 것이다(Greed Is Good)"라는 말로 유명한 고든 "그렉코"를 연기했으며, 이 캐릭터는 마블이 과거 어려움을 겪었던 기업 약탈자들을 부분적으로 기반으로 한 합성물로 널리 믿어집니다.

그래서 이제 그렉코가 마블을 위해 일합니다(물론 조연으로: 더글러스는 이미 주연으로는 너무 비싼 영화 스타입니다).

마블이 가치를 추출하는 약탈자들에 대한 최종 생각을 월스트리트에 암시적으로 전달하고 있다고 상상하기 어렵지 않습니다.

마블은 잘하고 있습니다. 

사업이 안정된 후 CEO에서 사임했지만 이사회에 남아 있던 메이젤과 쿠네오는 2009년 디즈니 인수 후 회사를 떠났습니다. 

펄머터는 마블 부문의 CEO로 남아 있습니다.

그러나 마블의 유니버스에서는 - 만화책과 비즈니스 모두에서 - 평온이 항상 싸움을 예고합니다. 

현재 마블은 캡틴 아메리카: 시빌 워(Captain America: Civil War)를 촬영 중입니다. 

작업이 진행됨에 따라, 스튜디오 책임자인 파이기는 펄머터의 절약적인 방식에 좌절감을 느꼈고, 파이기는 더 많은 예산을 원했으며 펄머터는 더 많은 삭감을 원했습니다. 

결국, 파이기는 자신만의 시빌 워를 벌여 영화 스튜디오가 펄머터에서 디즈니 스튜디오 책임자인 앨런 혼에게 재할당되도록 성공적으로 로비했습니다. 

또한, 파이기는 만화책에 대한 연속성과 충실도를 세심하게 관리했던 크리에이티브 위원회를 사실상 해체했습니다. 

그 전에, 마블 스튜디오는 자동차 딜러십에서 디즈니 스튜디오의 부지로 이전했으며, 그곳에서 픽사(Pixar)와 루카스필름(Lucasfilm)과 같은 디즈니가 인수한 다른 스튜디오의 더 좋은 가구와 무료 점심을 분명히 알아차렸을 것입니다.

마블의 현재 블루 오션 전략이 큰 성공을 거두고 있다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 

1999년(파산 후)부터 2015년 10월까지 만화책을 기반으로 한 93편의 실사 영화가 극장에서 개봉되었으며, 그중 41편이 마블 캐릭터를 기반으로 하고, 16편이 DC 캐릭터를 기반으로 하며, 나머지는 다양한 소규모 회사의 만화책을 기반으로 합니다. 

마블 캐릭터를 기반으로 한 영화는 217억 달러를 벌어들였으며, 같은 기간 동안 DC 기반 영화는 50억 달러를 벌어들였습니다. 

마블이 제작한 영화는 93억 달러를 벌어들여, 평균 7억 1320만 달러로, 비마블 평균인 3억 3870만 달러보다 훨씬 높습니다. 

반면에, 여섯 편의 스타워즈 영화는 48억 달러를, 여덟 편의 해리 포터 영화는 29억 5천만 달러를 벌어들였습니다. 

8,000개의 캐릭터를 보유한 마블은 이제 시작일 뿐입니다: 

마블 시네마틱 유니버스는 먼 미래까지 이어질 영화 계획을 가지고 있습니다.

가치 혁신을 통해 - 경쟁 요소를 제거하고 줄이며 다른 요소를 높이고 창조함으로써 - 마블은 세계가 본 것보다 훨씬 큰 영화 제작의 블루 오션을 해방시켰습니다.

쿠네오는 말했습니다: 

"장기적인 초점이 있었습니다(이사회, 펄머터 포함). 

일부 사람들은 일부 동인을 단기적인 것으로 오해했다고 생각합니다. 

우리는 인내심을 가지고 사업을 키울 의향이 있었습니다. 

나는 장기적인 이익을 해치는 단기적인 논의를 한 적이 없다고 기억합니다."

마블의 현재 블루 오션은 약 10년이 되었고 계속해서 지속되고 있지만, 결국 모든 블루 오션이 회사가 성공 전략을 타협하거나 경쟁자들이 공격적으로 모방하고 회사가 다시 가치 혁신을 하지 못할 때 레드 오션으로 전환됩니다. 

마블은 자신들의 캐릭터와 회사의 역사를 알고 있습니다: 

이것은 잊지 않는 사업입니다. 

마블은 초기 블루 오션에서 수영했고, 이후 레드 오션 전환에서 거의 파괴되었으며, 이후 블루 오션 전략적 움직임에서 - 그들의 책에서 나오는 슈퍼히어로처럼 - 부활했습니다. 

최근의 변화가 마블의 블루 오션의 해체를 알리는 신호인지, 아니면 사업이 번창함에 따라 전략을 세련되게 수정하고 업데이트하는 작은 변화를 나타내는지는 시간이 말해줄 것입니다. 

모든 마블 만화책의 마지막에 스탠 리가 말했듯이, "Excelsior!"

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질문
1. 마블의 성공을 경쟁 전략을 통해 설명하려는 여러 시도가 있었지만, 이러한 시도들은 실패했습니다: 

이 특정 사례에서 경쟁 전략은 결과를 예측하거나 설명하지 못합니다. 

왜 그럴까요?

마블의 성공을 경쟁 전략으로만 설명하려는 시도들이 실패한 주된 이유는, 경쟁 전략이 마블이 시장에서 창출한 독특한 가치와 혁신을 완전히 포착하지 못하기 때문입니다. 

전통적인 경쟁 전략은 기업이 시장에서 경쟁자들과 어떻게 경쟁할 것인지, 시장 점유율을 어떻게 확보하고 방어할 것인지에 초점을 맞춥니다. 

그러나 마블의 성공은 단순히 기존 경쟁자와의 경쟁을 넘어서, 새로운 시장 공간을 창출하고, 비고객을 고객으로 전환하는 데에 있었습니다.

마블이 취한 접근 방식은 블루 오션 전략의 핵심 원칙과 일치합니다. 

블루 오션 전략은 경쟁이 치열한 기존 시장(레드 오션)에서 벗어나, 새로운 시장 공간(블루 오션)을 창출하고 그곳에서 독보적인 가치를 제공함으로써 경쟁을 무의미하게 만드는 전략입니다. 

마블은 만화책 산업에서 시작하여, 자신들만의 독특한 캐릭터와 스토리라인을 기반으로 한 영화 제작으로 영역을 확장했습니다. 

이 과정에서 그들은 단순히 기존의 만화책 팬들을 넘어서, 만화책이나 슈퍼히어로 영화에 관심이 없었던 사람들까지도 끌어들였습니다.

또한, 마블은 전통적인 할리우드 방식과는 다른 접근 방식을 취했습니다. 

그들은 최고의 영화 스타나 유명 감독에 의존하기보다는, 자신들의 캐릭터와 스토리라인의 힘을 믿었습니다. 

마블은 캐릭터 중심의 스토리텔링과 세심한 유니버스 구축을 통해 팬들 사이에 강한 연결고리와 충성도를 구축했습니다. 

이러한 전략은 마블이 단순히 영화를 제작하는 것을 넘어서, 하나의 거대한 스토리텔링 생태계를 만들어내는 데 성공했습니다.

결론적으로, 마블의 성공은 전통적인 경쟁 전략의 관점에서는 충분히 설명될 수 없습니다. 

그들의 성공은 새로운 시장 공간을 창출하고, 독특한 가치를 제공하며, 강력한 브랜드 충성도를 구축하는 데 있었습니다. 

이러한 접근 방식은 경쟁자들과의 직접적인 경쟁을 넘어서, 시장의 규칙 자체를 재정의함으로써 마블을 엔터테인먼트 산업의 선두주자로 만들었습니다.

 

2. 만약 마블이 상위 티어의 영화 스타들과 잘 알려진 감독들을 고용하고 할리우드 방식으로 나아갔다면, 영화들은 더 잘 수행되었을까요?

 

만약 마블이 최고급 영화 스타들, 잘 알려진 감독들을 고용하고 할리우드 방식대로 나아갔다면, 영화들이 더 잘 수행되었을지에 대한 질문은 복잡한 요소들을 고려해야 합니다. 

전통적인 할리우드 방식은 종종 큰 이름과 높은 제작 비용에 의존하는 경향이 있으며, 이는 흥행 성공을 보장하는 것으로 여겨질 수 있습니다. 

그러나 마블의 경우, 그들의 성공은 다른 요소들에 더 깊이 뿌리내리고 있습니다.

첫째, 마블은 자신들의 독특한 스토리텔링과 캐릭터 중심의 접근 방식으로 큰 성공을 거두었습니다. 

마블은 자사의 캐릭터들이 강력한 스토리와 개성을 가지고 있으며, 이것이 영화의 성공에 있어 가장 중요한 요소라고 믿었습니다. 

이러한 접근 방식은 팬들 사이에서 강한 연결고리와 충성도를 구축하는 데 도움이 되었습니다. 

만약 마블이 더 유명한 영화 스타들과 감독들을 고용했다면, 추가적인 관심을 끌 수는 있었겠지만, 그것이 반드시 영화의 질이나 팬들의 반응을 개선시킬 것이라고 보장할 수는 없습니다.

둘째, 마블의 전략은 장기적인 유니버스 구축에 중점을 두었습니다. 

마블 시네마틱 유니버스는 서로 연결된 스토리라인과 캐릭터들을 통해 독특한 경험을 제공합니다. 

이러한 접근 방식은 단기적인 흥행 성공보다는 장기적인 팬 기반과 브랜드 충성도를 구축하는 데 더 초점을 맞췄습니다. 

유명한 영화 스타들과 감독들을 고용하는 것은 초기 관심을 끌 수는 있지만, 마블이 추구하는 장기적인 목표와는 다를 수 있습니다.

셋째, 비용 대비 가치의 관점에서 볼 때, 최고급 영화 스타와 유명 감독을 고용하는 것은 제작 비용을 크게 증가시킬 수 있으며, 이는 영화의 수익성에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 

마블은 상대적으로 알려지지 않은 배우들과 감독들에게 기회를 주면서도 뛰어난 품질의 영화를 제작하는 데 성공했습니다. 

이러한 접근 방식은 비용을 효율적으로 관리하면서도 높은 수익을 창출할 수 있었습니다.

결론적으로, 마블이 할리우드 방식을 따랐다면 영화들이 더 잘 수행되었을지는 불확실합니다. 

마블의 성공은 독특한 스토리텔링, 캐릭터 중심의 접근 방식, 그리고 장기적인 유니버스 구축 전략에 기반을 두고 있으며, 이러한 요소들이 마블 영화들의 성공을 이끌었습니다.

 

3. 마블이 가치/비용 트레이드오프(value/cost trade-off)를 깨뜨렸다고 생각하거나 생각하지 않는 이유는 무엇인가요?

 

마블이 가치/비용 트레이드오프 (value/cost trade-off) 를 깨뜨렸다고 생각하는지 여부에 대해 논의하기 위해서는, 먼저 가치/비용 트레이드오프의 개념을 이해해야 합니다. 

전통적인 경영 전략에서는 높은 가치를 제공하려면 더 높은 비용이 발생한다고 가정합니다. 

즉, 기업은 더 나은 제품이나 서비스를 제공하기 위해 더 많은 비용을 지출해야 하며, 이는 종종 가격 상승으로 이어집니다. 

그러나 가치 혁신을 추구하는 기업들은 이러한 트레이드오프를 깨고, 더 낮은 비용으로 고객에게 더 큰 가치를 제공함으로써 새로운 시장 공간을 창출할 수 있습니다.

마블은 가치/비용 트레이드오프를 성공적으로 깨뜨린 사례로 볼 수 있습니다. 

그 이유는 다음과 같습니다:

첫째, 마블은 상대적으로 알려지지 않은 배우들과 신진 감독들을 캐스팅함으로써 제작 비용을 절감했습니다. 

이러한 전략은 초기에는 위험해 보일 수 있지만, 마블은 이를 통해 자사의 캐릭터와 스토리텔링에 더 큰 초점을 맞추고, 팬들에게 신선하고 참신한 경험을 제공할 수 있었습니다. 

결과적으로, 마블은 더 낮은 비용으로 높은 수준의 영화를 제작하고, 이를 통해 상당한 수익을 창출했습니다.

둘째, 마블은 자체 캐릭터와 스토리라인을 기반으로 한 통합된 시네마틱 유니버스를 구축함으로써, 개별 영화뿐만 아니라 전체 시리즈에 걸쳐 가치를 극대화했습니다. 

이러한 접근 방식은 팬들에게 연속된 스토리라인과 캐릭터 개발을 통해 더 깊이 있는 몰입 경험을 제공했으며, 이는 다른 어떤 슈퍼히어로 영화 프랜차이즈에서도 찾아볼 수 없는 독특한 가치였습니다.

셋째, 마블은 다양한 미디어 플랫폼을 활용하여 캐릭터와 스토리를 확장함으로써, 추가적인 수익원을 창출했습니다. 

영화, TV 시리즈, 만화책, 비디오 게임 등을 통해 마블은 팬들에게 다양한 방식으로 콘텐츠를 제공하고, 이를 통해 브랜드 충성도를 높이고, 장기적인 수익성을 확보했습니다.

결론적으로, 마블은 전략적인 캐스팅, 통합된 시네마틱 유니버스 구축, 그리고 다양한 미디어 플랫폼 활용을 통해 더 낮은 비용으로 고객에게 더 큰 가치를 제공했습니다. 

이러한 접근 방식은 마블이 전통적인 가치/비용 트레이드오프를 깨뜨리고, 엔터테인먼트 산업 내에서 독보적인 위치를 확보하는 데 기여했습니다.

 

4. 가치 추출(Value Extraction)과 가치 혁신(Value Innovation)의 차이점과 각각의 장기적인 재정적 영향에 대해 설명하세요.

가치 추출(Value Extraction)과 가치 혁신(Value Innovation)은 기업이 시장에서 성공을 추구하는 두 가지 전략적 접근 방식입니다. 

이 두 전략은 기업이 가치를 창출하고 이익을 얻는 방식에서 근본적으로 다릅니다.

**가치 추출**은 기존 자원, 고객, 그리고 시장에서 최대한의 이익을 얻어내려는 전략입니다. 

이 접근 방식은 단기적인 이익 증대에 중점을 두며, 종종 비용 절감, 가격 인상, 그리고 자산 매각과 같은 방법을 통해 이루어집니다. 

가치 추출은 기업이 이미 가지고 있는 시장 점유율을 최대화하려고 할 때 자주 사용되지만, 장기적으로는 혁신의 부재와 시장에서의 지속 가능한 성장 능력 저하로 이어질 수 있습니다. 

가치 추출 전략을 취하는 기업은 종종 단기적인 주주 가치에 집중하는 경향이 있으며, 이는 종종 직원들의 동기 부여 감소와 고객 만족도 저하로 이어질 수 있습니다.

**가치 혁신**은 새로운 시장을 창출하거나 기존 시장에서 독특한 가치를 제공하여 경쟁을 무의미하게 만드는 전략입니다. 

이 접근 방식은 제품이나 서비스에 대한 새로운 수요를 창출하고, 비용과 가치 사이의 트레이드오프를 깨뜨림으로써 고객에게 독특한 가치를 제공합니다. 

가치 혁신은 창의적인 사고와 혁신을 통해 이루어지며, 장기적인 성장과 시장 리더십을 추구합니다. 

가치 혁신을 추구하는 기업은 고객의 숨겨진 욕구를 충족시키고, 새로운 고객층을 끌어들이며, 지속 가능한 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다.

**장기적인 재정적 영향**:
가치 추출과 가치 혁신의 장기적인 재정적 영향은 크게 다릅니다. 

가치 추출 전략은 단기적으로 이익을 증대시킬 수 있지만, 장기적으로는 혁신의 부재로 인해 시장 변화에 대응하지 못하고 성장이 정체될 위험이 있습니다.

반면, 가치 혁신 전략은 초기에는 더 많은 투자와 노력이 필요할 수 있지만, 장기적으로는 새로운 시장 기회를 창출하고, 지속 가능한 성장을 이끌며, 더 높은 수익성을 달성할 수 있는 기반을 마련합니다.

마블의 사례에서 볼 수 있듯이, 가치 혁신 전략은 새로운 시장 공간을 창출하고, 비고객을 고객으로 전환하며, 업계에서 독보적인 위치를 확보하는 데 성공했습니다. 

이는 마블이 장기적으로 높은 수익과 성장을 달성할 수 있는 원동력이 되었습니다.

 

5. 마블이 타겟으로 삼은 비고객(noncustomers)은 누구였나요?

 

마블이 타겟으로 삼은 비고객은 주로 슈퍼히어로 영화나 만화책에 기존에 관심이 없었거나 소비하지 않았던 사람들입니다. 

이러한 전략은 마블이 블루 오션을 창출하고, 기존의 경쟁 범위를 넘어서 새로운 고객층을 개척하는 데 중요한 역할을 했습니다.

**비고객의 유형**:

1. **성인 및 대학생:** 

초기에 마블 만화책과 영화는 주로 어린이와 청소년을 타겟으로 했습니다. 

그러나 마블은 보다 성숙한 스토리텔링과 복잡한 캐릭터 개발을 통해 성인과 대학생을 포함한 더 넓은 연령대의 관객을 끌어들이기 시작했습니다. 

이는 슈퍼히어로 장르에 대한 기존의 인식을 변화시키고, 더 넓은 관객층에게 어필할 수 있는 기회를 제공했습니다.

2. **여성 관객:** 

전통적으로 슈퍼히어로 장르는 남성 중심적이라는 인식이 있었습니다. 

마블은 강력한 여성 캐릭터들을 전면에 내세우고, 여성 관객들이 공감할 수 있는 스토리라인을 개발함으로써, 이러한 인식을 깨고 여성 관객들을 끌어들였습니다.

3. **국제 관객:** 

마블은 미국뿐만 아니라 전 세계적으로 다양한 문화적 배경을 가진 관객들을 타겟으로 했습니다. 

다양한 국가와 문화에서 영감을 받은 캐릭터와 설정을 통해, 마블은 국제적인 관객들에게도 어필할 수 있었습니다. 

이는 마블 영화의 전 세계적인 성공에 크게 기여했습니다.

4. **비전통적인 슈퍼히어로 팬:** 

마블은 스토리텔링과 캐릭터 개발에 있어 독창성을 추구함으로써, 기존에 슈퍼히어로 장르에 별다른 관심이 없었던 사람들을 끌어들였습니다. 

복잡하고 다층적인 캐릭터, 현실적인 갈등, 그리고 사회적인 주제들을 탐구함으로써, 마블은 다양한 취향을 가진 관객들에게 어필할 수 있었습니다.

이러한 비고객들을 타겟으로 함으로써, 마블은 전통적인 슈퍼히어로 팬뿐만 아니라, 더 넓은 관객층을 자사의 유니버스로 끌어들일 수 있었습니다. 

이는 마블이 시장에서 차별화된 위치를 확보하고, 장기적인 성공을 거둘 수 있는 기반을 마련하는 데 중요한 역할을 했습니다.